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汪韦伯:中国杰出的沙盘培训专家

个人信息
汪韦伯
汪韦伯
中国杰出的沙盘培训专家
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博主简介
讲师介绍:   ※★清华大学麻省理工国际工商管理硕士   ※★南京航空航天大学飞机设计工学学士   ※★领航者沙盘课程首席开发专家,资深沙盘培训专家   ※★竞争情报管理顾问   ※★清华大学、北京大学、浙江大学、武汉大学等知名高校的沙盘课..
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博文正文

谁是你的竞争对手

2017-05-19阅读(1241) | 汪韦伯
  谁是你的竞争对手

  “知已知彼,百战不殆”,一句话形象地道出了商战中判断竞争对手的价值所在。而错误判断了竞争对手,就会直接影响决策的方向和目标,最终影响企业竞争行为的效果和成败。

  一、定义

  竞争对手是指在某一行业或领域中,拥有与你相同或相似资源(包括人力、资金、产品、环境、渠道、品牌、智力、像貌、体力等资源)的个体(或团体),并且该个体(或团体)的目标与你相同,产生的行为会给你带来一定的利益影响,称为你的竞争对手。

  案例1:谁是宝钢主要的竞争对手呢?

  一个汽车制造企业计划采购生产保险杠的原材料,宝钢和其他企业获知信息后都积极准备参与投标竞争。宝钢在收集对手材料的过程中发现,作为招标者的选择可能有以下几种(见下表):

  究竟谁对宝钢的威胁最大?

  案例2:它们的竞争对手是谁呢?

  美国西南航空公司虽然一直在说“我们的竞争对手不是航空公司,而是铁路上的火车和公路上的汽车”。我们能够从中看出来,西南航空公司真正与之交战的其实还是所有期望获得“价廉物美的旅行”的顾客。

  可口可乐说“我的竞争对手并不是百事可乐,而是所有的软饮料厂商”。但是可口可乐这么多年来所做的唯一一件事情,其实只不过是在与消费者心智作斗争,试图在当消费者走到货架前时,战胜消费者犹豫不决的心智偏移,鼓励他们将手伸向可口可乐罢了。

  在品牌的经营中,全球最大的日用消费品企业宝洁公司向来视自己为竞争对手,只要能够超越自己的旧的竞争优势,就意味着竞争的成功。“在对手关注我们的时候,我们在关注消费者。我们真正的对手只有一个,那就是消费者。”这就是宝洁公司对竞争对手的定义。

  IBM的首席执行官帕米萨诺认为,在未来的几十年中,企业是否具备“On Demand”企业的能力,是否能够对全球不断变化和顾客需求变化的环境做出及时反应,将成为它在所处行业中成败的关键。IBM“随需应变”的理念同样也非常生动的诠释了“顾客需求才是企业真正的竞争对手”的不变真理。

  二、竞争对手----促进企业发展的源泉和动力

  所谓“好”的竞争

  对手,一般是说某竞争对手对企业发展有促进的一面,不会与企业形成恶意的竞争。“好”的竞争对手是对企业的挑战,防止企业产生自满情绪,是促进企业发展的源泉和动力,而且企业若与这样的对手进行竞争,不但可以获得稳固的、有利的产业均衡,而且又不必陷入旷日持久的冲突。

  找一个看得见的竞争

  对手,做得更好,就不用怕起步晚。

  案例1:爱国者进入mp3这个领域时,当时市场上处于垄断地位的是韩资企业。爱国者将韩资企业生产的mp3作为目标,发现韩资企业mp3产品在使用时需要安装驱动程序,并且要有专门的电脑连接线。于是爱国者将UBS移动储存技术直接加入mp3播放芯片,实现了mp3的即插即用。结果8个月后爱国者mp3的销量就超过了三星。

  案例2:莱茵阳光地板是2005年7月才诞生的地板新品牌,这个市场上在销售的品牌接近2000个。莱茵阳光将目标对准地板市场第一品牌圣象,从两个方面人手:主推产品相比圣象地板的同类型产品在价格上低30%左右;依托母公司一一德国柯诺木业的优势生产出全新的运动型地板。结果半年后莱茵阳光的销量就进入行业前四位。

  其他的企业也类似:今麦郎瞄准了康师傅;比格瞄准了好伦哥;靓家居瞄准了百安居等等。

  比较那些总是期望能够进入没有竞争的领域的企业来讲,找到一个明确的对手反而更容易制定策略。

  三、如何才能确定你的竞争者呢?----从对手形态分析

  目前很多企业,特别是一些中小型企业,对竞争者的确定就很模糊,放眼望去强手如林,觉得他们都是竞争者,这样,当然只能疲于应付了,消耗了大量的资源不说,结果往往会收效甚微;还有些企业,把竞争者往往确定为行业的领导者,其结果可向而知。

  首先是竞争领域的选择。我们知道一个行业中会有很多的细分市场,企业对细分市场的选择,就是选择了自己在这个细分领域的竞争对手。其次是竞争区域的选择。对于一个企业来说,在这个区域可能是你的主要的竞争对手的一家企业,在另外的一个区域可能是另外的一家。在全国范围内,又会出现另外的一家竞争对手。所以企业需要关注的是多层次的竞争对手。竞争目标的选择。每一个企业都会有自己的愿景,也就是说企业对未来的一种预期。这种预期决定了企业为之奋斗的目标。在企业实现目标的道路上,会出现很多的来自竞争者的阻碍,在这些阻碍中,主要的阻碍便是来自于你的竞争对手。具体来说:

  1.生产规模接近

  生产规模越接近者,就越有可能成为最主要的竞争对手。规模经济是一项十分重要的基础竞争力量。规模经济将把成本降低到一个比较满意的水平。生产规模越接近,意味着竞争企业的基础竞争力量接近。双方由于成本趋同,在价格战中就极有可能针锋相对。同时,相当的制造能力,为满足扩大的市场需求提供了供给保证。双方因生产能力接近,为寻求市场吸纳而进行市场份额的争夺程度也就会更激烈。所以说,生产规模接近者,就越有可能成为最主要的竞争者。因此,当一个投资者的投资规模接近自己的时候,企业就当特别警惕。

  2.产品

  形式接近产品形式接近的企业,才会成为竞争的企业产品形式接近的企业,才会成为竞争的企业。但这并不是说双方的产品必须一模一样。它们可能在功能上有区别,在工业设计上各有特色,甚至在品质上也略有优势。但有一点是一定相同的,那就是它们的使用价值一样。还有一点基本相同,那就是产品的性能,并由产品性能转化而来的产品名字。如都叫洗发水,都称火腿肠。在汽车 中,有汽油机车和柴油机车,有中巴车,也有大巴车,尽管它们都有一样的使用价值,但其产品性能是不一样的,其细分称谓也不一样。故不能视做同性产品。产品形式接近,通常其生产工艺也接近。生产工艺往往决定了产品形式。另外,包装工艺也要接近。包装越相似,产品“相貌”越一样。路窄冤家多。所以,看产品形式一般要看五点:(1)使用价值;(2)性能;(3)名称;(4)生产工艺;(5)包装工艺。

  3.价格接近

  市场零售价格接近的产品,才会成为竞争性产品。不管对中间商如何让利,市场零售价将决定胜败。市场零售价格接近的产品,才会成为竞争性的产品。市场零售价格,一般是市场的终端价格。终端价格总是直接面向消费者的价格。它不但反映着产品的价值,也反映着顾客的接受程度。所以我们不难发现,零售价才是竞争的(续致信网上一页内容)前沿价格。不管对中间商如何让利,市场零售价将决定胜败。

  4.销售界面相同

  销售界面相同的企业,才会成为竞争者。销售界面相同,就仿佛是在同一战场上作战。销售界面是企业在销售过程中产品流通的分界面,亦即企业将产品转交出去的分手地点。产品从生产出厂到顾客消费是一个整体过程。企业把产品交给中间商,中间商就成为企业的销售界面;中间商把产品交给零售商,零售商就成为中间商的界面。一般企业面对的销售界面有三种:(1)中间商;(2)零售商(3)消费者。销售界面相同的企业,才会成为竞争者。销售界面相同,就仿佛是在同一战场上作战。不在一个战场,就不是对手。市场主体的销售界面越多、销售面就越大。但只要是在一个窗口里销售,双方的斗争就不会停息。

  5.定位档次相同

  定位档次相同的产品,才会成为名副其实的竞争性产品。不在同一档次的产品,是没有竞争理由的定位档次相同的产品,才会成为名副其实的竞争性产品。产品的定位,在顾客心目中通常是档次的定位。一般的产品定位,分列为三种,即高档产品,中档产品,低档产品。也有分列为豪华型产品和普通型产品的。但总的来说,产品的定位档次,应由以下四个要素来确定:(1)产品的品质;(2)使用价值或功能;(3)产品包装;(4)价格。我们需要特别清楚的是,不在同一档次的产品,是没有竞争理由的。低档的产品缺乏与高档产品竞争的地位。尽管低档产品有可能带来的使用价值同高档产品差不了多少,但它给消费者带来的满足感和满意度却相去甚远。例如汽车,奔驰牌汽车和桑塔纳牌汽车是不能因为它们都叫汽车而可以作为主要竞争对手的。显然两者的身份不对头。如果产品的档次相同,往往也意味着它们的目标市场基本相同,其竞争方向具有一致性。

  6.目标顾客相同

  如果两个人争夺一个东西,他们就是对手。只要目标顾客相同,才能引起竞争产品使用价值的满足对象,就是产品的目标顾客。现代营销的潮流是进行市场筛选和市场细分。制造商的产品不再是用来打动所有人的东西,它必须作为向一部分人摇动的橄榄枝。显而易见,如果两个人争夺一个东西,他们就是对手。目标顾客相同,企业双方竞争的市场就一样。如果企业双方生产的同一种产品销售给了两种不同对象,事实上他们两者根本就不是竞争对手。只有目标顾客相同,才能引起竞争。比如感冒药与鼻炎药是不可能同时去争夺一个顾客的。这表明,如果目标顾客相同,双方市场利益就不会受到对方侵害。

  7.开拓市场努力程度相同

  销售成本大于生产成本的企业,属于营销型企业。销售流汗,贵于生产流血。没有拓市精神者,不是竞争者。

  开拓市场努力程度,指的是开拓市场的努力程度。在市场营销实践中人们不难发现,有为数不少的企业具有相近,甚至大于对方的生产规模,但这并不等于它们占有同样比例的市场规模。这种生产规模与市场规模不相称的市场畸形产生,完全是因为企业决策者没有积极的营销意识和积极的市场行为。他们重视固定资产投资,而轻视市场无形资产投资。他们的生产成本远远高于销售成本。甚至他们还期待着销售零成本。生产成本大于销售成本的企业属于加工型企业。销售成本大于生产成本的企业,属于营销型企业。但在目前的现实中,销售成本能占生产制造成本的40%已经称得上是营销型企业了。营销型企业的经营行为,是属于市场拓展式。它们在广告

  上、促销

  上、市场推广以及市场竞争上都表现出惊人的勇气和不懈的努力。可以肯定,营销型企业是21世纪市场发展的大趋势。企业双方拓市的努力程度越大,市场竞争就越激烈。没有拓市精神者,不是竞争者。因为他根本不存在竞争意识。如果我们的对面站着的是一个垂头丧气的人,毫无疑问,我们会因没有对手而成为一个胜利者。

  四、如何才能确定你的竞争者呢?----从产品形态分析

  1、产品竞争层次分析

  从营销的角度来看,产品竞争包括购买者可能--考虑到所有实际存在的和潜在的竞争产品与替代品。

  第一层次:品牌竞争。当其它企业以相近的价格向同类型的顾客提供类似产品与服务时,我们将其视为竞品。如大众公司的主要竞品是福特、丰田、本田、雷诺和其它生产中档价格的汽车制造商,而并不把梅赛德斯或现代看成竞争对手。

  第二层次:行业竞争。企业把可以制造同样或同类产品的公司都视作竞品。例如,大众公司认为自己在与所有汽车制造商竞争。

  第三层次:形式竞争。企业可以更广泛地把所有提供相同服务的产品/公司都作为竞品。例如,大众公司认为自己不仅与汽车制造商竞争,还与摩托车、自行车和卡车的制造商竞争。

  第四层次:企业还可进一步广泛地把所有争取同一目标消费者的人、产品、企业都看成竞品。例如,大众公司也可认为自己在与所有的大件耐用消费品、国外度假、房地产等在进行竞争。因为在同一时间段内,消费者的消费能力是有限的,选择此就不能选择彼,尤其是在企业选择促销时就必须考虑到这个层次的竞争行为。

  所以,在企业确定竞品时,从不同的层次来界定结果是完全不一样。如果选择错了竞品,最终的结局不仅仅是失去了市场机会,同时还会导致企业选择错误的竞争战略。“美的”选择“格兰仕”作为最主要的竞品,由于“格兰仕”代表整个行业中最优秀制造力水平,“美的”实际上是向整个行业进行挑战,而这正是“美的”挑战微波炉市场失败的深层次原因。

  2、产品竞争行为分析

  根据竞品在市场中所处的地位一般把竞品分为从容型、凶狠型、随机型和选择型四种。不同类型的竞品,其竞争行为是不一样的。

  一“格兰仕”作为在市场上处于领导地位的从容型竞品,通过规模降价扩大需求来做大行业,通过价格优势抑制竞争者介入,通过新产品策略(光波炉)来扩大市场份额,牢牢奠定了自己的强者地位。

  凶狠型的挑战者的代表舒蕾,在与宝洁的竞争中充分运用地面战术和终端

  拦截策略实现了“虎口夺食”,同时在对其他对手的打击中进一步强化和巩固自己的市场地位。

  江浙一带的企业,就是典型的市场追随者的成长之路。一方面择机而动;另一方面,在受到攻击时逼迫采用仿制、紧跟、转型等逃生策略。

  选择型补缺竞品以河北的“妙士”乳业为代表,不直接与乳业巨头对抗,走的是酒店奶的专业化补缺战略,选择大公司不感兴趣的小块市场上通过创造补缺、扩展补缺和保卫补缺成为领导者。

  五、新的竞争对手与产品的识别与发现

  任何一个行业,随着竞争的升级和更替,“你方唱罢我登台,各领风骚三五年”的现象是正常的。市场就是不断打破平衡和重建平衡的过程,因此,新的竞品的出现是必然和不可避免的。一般来说,一个行业,新竞品的出现是有行业深层次的结构性原因的,正因为具有这些条件才会吸引新的竞争者加入。

  1)市场目前成员可以获得高的边际利润。

  2)市场未来的增长很有吸引力。

  3)目前没有主要的市场进入壁垒。

  4)竞争仅限于一个或几个竞品。

  5)进入后很容易获得竞争优势。

  新潜在竞品进入时,其出发点各有不同,如投资、投机、扩张或者产业延伸。但有两股力量不容忽视。一是相关行业抢滩有限扩张多元化的竞品。最典型的大家电巨头“科龙”和“西门子”进入厨电行业与厨电第一品牌的“方太”相竞争。二是强势产品进行概念延伸的竞品。如“美的”进入中央空调,就是依靠其在家电领域的强势资源和地位直接进行延伸和资源嫁接。

  但深层次的结构性原因和可能的市场空间是一方面,但并不足以使其成为新的竞争者。新的竞争者能够加入进来,更大程度是因为本身拥有的相关资源和优势,新竞争者依靠这些优势和资源与老对手进行竞争。

  1)生产同类产品的公司。如“高露洁”向儿童牙膏渗透和延伸,一旦成功将成为目前儿童牙膏第一品牌“小叮当”最大的竞争对手。

  2)拥有相关技术的公司。如拥有蛇油提炼技术的“隆力奇”将其技术延伸到新产品上。

  3)拥有相同顾客群的公司。如这两年冲出市场的“黑马”立志美丽,就是依靠“去痱止痒防蚊虫”三合一的宝宝金水,硬是从六神花露水“虎口夺食”,直接占有儿童花露水近60%的市场份额。

  4)同样产品但拥有不同区域市场的公司。娃哈哈的非常可乐认识到农村市场的巨大空间,避开了强大的百事和可口可乐的情况下“曲线救国”而成功。
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