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余世维:华人管理教育第一人

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余世维
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华人管理教育第一人
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讲师介绍:   1948年8月31日(阴历七月二十七日)生于上海,祖籍湖北孝感,血型为A型。华人最权威、最资深的实战型培训专家之一;演说家的风采,战略家的气度,学者型的才华;寓观念于谈笑间,蕴哲理于诙谐中。   一年演讲时间在300场次以上..
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博文正文

一视同仁的管理方式(上)

2011-08-04阅读(1707) | 余世维
  一把钥匙只能开一道锁,同样的道理,换一种技巧也许可以使员工产生你期望的反应。一种技巧对第一个人很有效,换到第二个人身上可能就失去效用。

  一位经理人如果企图只使用一种技巧管理手下的每一个人,那他最好有失望的心理准备。他绝对不会成功(而且很可能会自己也奇怪为什么不成功)。成功的经理人把握住属下个性中的基本差异,了解他们的能力与弱点,并且以个别的方式管理他们。

  我们首先观察问题所在。以下是几个经理容易跌入的陷阱,这是因为他们本身有弱点或缺乏知识。

  首先是“管理外套”。这个缺点源自于经理人对自身地位的观点。他经常会受到管理阶层其他人的教导,说他应该塑造某种“适当的”管理角色。这些人早上起床,像穿上外套一般将自己纳入要扮演的角色中。在某些圈子里,它可能是冷漠的会计师笑容,也可能是刻苦耐劳而且亲切友好的推销态度。在大多数场合有不同的态度存在,这要视阶级而定。

  这种态度与过度强调阶级的方式,对公司的害处超过对它的益处。它经常产生反效果,使工作人员觉得这位经理并不确定他已适任工作。所以需要一切能弄到的装饰,使他有能力担任那个角色。

  其次是群体管理。很多经理人试图同时与一大群部属打交道,藉以避免令他紧张的个人接触。这种笨拙的方法可以化为很多形式。

  < 错误 6> 忘了公司的命脉:利润

  那些一下子就否定他们与利润之间有密切关系的人经常发现,一旦碰上公司的艰困时期,他们的预算总是最先被削减,这件事一点都不奇怪。

  管理有个主要目的:使企业持续下去。这毫无疑问,但要以何种方法呢?以下这个故事可以提供答案。

  有一天,一家公司的总裁在城中一家餐厅吃午饭。饭吃到一半,他发觉有四个熟悉的声音由隔壁的厢房传出。那些人的讨论相当热烈,他忍不住偷听。他听出手下的每位高级主管都得意地谈起他的部门。总生产工程师说:“没人能跟我比。对一家公司的成功,贡献最大的部门就是生产部门。如果你们没有像样的产品,那等于什么也没有。”

  销售经理抢着说:“错了!世界上最好的产品一点用都没有,除非你有强大的销售部门把它卖出去。”

  主管公司内部及公共关系的副总裁也有意见:“如果公司内外的你们没有良好的形象,惨败是绝对的。没人会向一家他不信任的公司买产品。”

  “我认为你们的观点都太狭窄了,”主管人力资源的副总裁展开攻击:“我们都知道公司的力量在于它的员工。去掉强有力而且工作意愿高的员工,公司立刻陷于停顿。”

  四位雄心勃勃的年轻人继续讨论,为他们的部门力争。直到总裁吃完午饭,他们的讨论仍未结束。他离开餐厅时顺便在那间厢房门口停一下。“诸位,”他说:“我忍不住听了你们的讨论,很高兴你们能为自己的部门感到自傲,不过我不能不说,经验告诉我,你们没一个说得正确。在任何公司里,没有哪个部门能对公司的成败负责。如果你追究到问题的核心,你会发现管理一家成功的公司就像玩特技的人维持五个球在空中。其中四个球是白的,一个写着‘产品’,另一个写着‘销售’,第三个写着‘企业与公共关系’,第四个是‘员工’。除了这四个白球,还有一个是红球,它上头写的是‘利润’。在任何时候,玩特技的人一定要记住:无论发生什么事,绝不能让红球掉到地上。”

  他的话绝对正确。缺乏利润,公司即使有最佳的产品,最高的形象,最乐于奉献的员工,以及最引人注目的财务基础,它还是很快就会陷入困境,而且这种困境转眼之间就会使一家跻身“财星五百大”的公司化为乌有。

  < 错误 7> 只见问题,不看目标

  当我们被问题吸引住,忘了所欲达成的目标时,创造力也跟着背弃我们。它会丧失,或者至少会逐渐枯竭,直到我们把注意力移回到目标上为止。

  小奥斯卡 · 佛瑞比是“古德曼 · 西格与何根住宅销售公司”的总裁,他在一段谈话中向我描述这个致命错误:“很多经理人缺乏效率的一个主要原因是:他们只注意小处。”

  当我问他这话究竟作何解释,他回答说,他注意到很多经理人,花了百分之九十的时间处理问题,而这些问题对他们生产力只有百分之十的影响。在很多例子中,他们变得对问题非常专注——专注得几乎已忘掉他们的目标。

  当我主持讲习会时,常有经理人接近我,希望找个单独谈话的机会。我伸长算是有同情心的耳朵,结果发现极少有人谈起近程或远程的目标。他们几乎一成不变地只注重问题,让我觉得奥斯卡的那番话教人不能不相信,不过卓越的经理人还是需要一些工具去协助他避免这个缺点。

  几年前我担任一家公司的顾问,他们已体认出这个管理上的缺失。为了采取行动,他们企图把“问题”这个字眼从经理人的字典中消除。那些主管把“问题”改为“机会”。我参加他们的幕僚会议,听到经理们说:“我面对一个机会,解决起来有困难。”我觉得这话有意义极了。

  我们谈到过分注重问题而忽视了目标,它的相反情况我们称之为“创造力”。当我们被问题吸引住,忘记了所欲达成的目标时,创造力也跟着背弃我们。它会丧失,或者至少会逐渐枯竭,直到我们把注意力移回到目标上为止。

  < 错误 8> 不当老板,只做哥儿们

  如果在员工面前行动不格外慎重,那就表示我们不尊重他们。要是经理人未能尊重员工,员工显然不会也无法尊重经理人。

  经常有经理人希望跟属下称兄道弟一阵子,第二天来上班又管理他们——员工无法接受这种事。这是一个“二选一”的情况:好兄弟或经理人之间,你只能选择一样。在此情况中,成功的混合体并不存在。

  关于经理人与员工相处时应如何表现,多年来大部分人都接受过忠告。我相信绝大多数这类忠告都属于个人的见解,或者是人云亦云而已。

  我建议一个较广泛的原则。就你的员工—经理人的基本关系而言:“ 如果有任何事你不愿跟公司的头号客户或顾客一起做,你就绝不可以与员工去做它。”如果你维持一项政策,不跟你最佳的顾客一起喝酒,那就别认为你可以跟手下一起喝酒。要是有任何事可能冒犯你的客户,那也可能冒犯为你工作的人,而且你有责任对待他像对待客户一样,也就是说,他的价值不下于出钱购买你货品或服务的人。

  简单地说,如果在员工面前行动不格外慎重,那就表示我们不尊重他们。要是经理人未能尊重员工,员工显然不愿也无法尊重经理人。记住这一点:当经理人跟他手下的人在一起时,那不完全算是一种社交。公司的野餐或圣诞晚宴对员工也许是社交活动,但对你而言,那是业务。这并不表示你不该放轻松,找点乐趣,享受一段美好时光——只是你要记住:当你跟手下的人在一起时,双方的关系是专业性的,也是公事性的 。
关键词:经理人 餐厅 装饰 工程 住宅 
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