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余世维:华人管理教育第一人

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讲师介绍:   1948年8月31日(阴历七月二十七日)生于上海,祖籍湖北孝感,血型为A型。华人最权威、最资深的实战型培训专家之一;演说家的风采,战略家的气度,学者型的才华;寓观念于谈笑间,蕴哲理于诙谐中。   一年演讲时间在300场次以上..
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博文正文

只见问题不看目标

2011-08-04阅读(1944) | 余世维
  只注意小处或问题,会丧失创造力

  作为一名管理者不能只看到问题,而忘了真正的目标。目标是一个宏伟的大方向,问题就是眼前的琐事。有人说,总经理做副总经理的事,副总经理做经理的事,经理就做科长的事,科长就做组长的事,员工就不做事,原来我们一天到晚都在处理问题。

  不能说一家企业没有问题,但在处理问题的同时,更重要的是找寻这些问题产生的根源。如果被琐事困扰,就会使主管丧失创造力。作为一名管理者,需要做什么事情都有一个框架;给下属一个游戏规则,就可以避免管理者“一把抓”的局面。

  例如,由于工作的性质财务经理向来比较保守,总经理说,“某某经理你做事情非常地保守,还要一天到晚让我来替你去处理其他的部分。”销售经理通常做事情比较胆大,也比较主动和积极,难免有逾越的部分,总经理又说,“某某经理,你做事情做得太过火,要我来收拾你的残局,当你的消防队。”这些都是因为总经理指定的框架不明确造成的。

  【案例】

  亚思兰现象

  牧场主为了防止牲畜乱跑,在牧场的周围围上铁丝网,通上高压电,这样牲畜害怕触电就会远离铁丝网,在牧场内活动。一段时间以后将电切掉,牲畜由于习惯,也不会靠近铁丝网企图跳出或者钻出。这种现象在生物学上叫做亚思兰现象。

  生物学家很早就发现,一旦动物习惯于一个框架,就不会逾越。作为一名主管要学会把握原则、方向、框架,制定游戏规则,让部下有所遵循,接下来再去发挥主管的创造力。

  【案例】

  做有效的工作

  美国微软公司董事长比尔·盖茨说,“E-mail是给别人用的,我们公司不要用。我绝对不否定E-mail的价值,但是我不认为每个E-mail都是非常有效率的。”

  我们在工作中,也是常常收发E-mail,有多少E-mail真正有效率,能够解决问题?如果每个主管每天都要看200条E-mail,那么请问他创造了多少生产力?

  这就是一天到晚在处理小事,充当“消防队”,而没有真正去解决问题,因为你的脑筋没有用在生产力和创造力上。

  80/20定律

  很多主管花80%的时间只创造20%的生产力,把时间都浪费在不必要的地方了。

  ◆“能够站着就不要坐着。”一个人能站着说话就不要坐着开会。

  ◆“能够在桌边就不要去会议室。”一个人在桌边能够说完的话,就不必再到会议室中去开一个会,

  ◆“能够写便条,做备忘录,就尽量不要写会议记录。”

  看一样的报告,开一样的会,每天不断地做工作报告,一天到晚发E-mail,这些都是例行公事,这些事情会影响创造力的产生。

  【自检】

  想想自己从上班到下班这一过程中所做的事,例行公事的工作有哪些?该如何将这些浪费的时间转化为生产力?

  【案例】

  IBM的3个危机

  美国的IBM公司,被称为是个很危险的公司,是从“坟墓”中崛起的巨人。因为这家公司曾经犯了很多错误。IBM曾经经历了3次危机。

  ◆高级主管每天都在忙着开会。试想如果一家公司1个月要开几次会,平均每个主管一天要开多少会?将每个人在会议中所消耗的时间,换算**力资源成本将是一笔非常可观的成本。

  ◆对一切问题和危机反应迟钝。IBM发生问题的时候,大家都反应迟钝,因为随着企业的老化,企业人员对一切问题和危机开始不去处理,互相推脱,到最后危机终于变成一个无法挽救的命运,公司就会破产倒闭。

  ◆忘了顾客在哪里。IBM有一个强大的对手,就是美国的戴尔,戴尔制定出了针对IBM的3项促销方案:

  ◆直接组装。IBM的电脑全部用自己的零件组装,成本很高,戴尔利用2000多个供应商提供零部件组装电脑,这样就满足了顾客的各种需求,为顾客提供他们需要的任何价位的电脑。

  ◆直接送货。IBM的送货程序很烦琐,而戴尔采用直接送货,接到订单后马上装货,在车上打单,客户打完电话一两个小时就可以收到。

  ◆直接维修。戴尔成立了24小时抢修中心,顾客打个电话,24小时上门服务。

  IBM以行业领导者自居,忘记了替顾客着想,使得戴尔成功地分割了IBM的市场份额。

  如果企业的管理者和员工统统例行公事,没有创意,对一切问题和危机反应迟钝,就会阻碍企业生产力的提高。这就需要首先由管理者做起,有效率地利用时间,设计框架,制定游戏规则,努力地发挥创造力,这才是最重要的。

  勿忘短、中、长期目标

  目标分为短、中、长期目标。一般来说,2到3年为短期,3到5年为中期,5年到8年甚至10年为长期。

  在短期内要整理好企业的产品线,中期发展策略伙伴,长期开始开发上中下游产品。但是国内很多企业是倒过来走的,先把产品做大,然后再开始找策略伙伴,最后才开始整理产品线。这样表面上创造了就业途径,其实往往会造成国家资源的浪费。

  【自检】

  请你的下属写出企业几年内的发展目标,检验企业是否目标明确,上下一心。

  【本讲总结】

  只见问题,不看目标是企业管理者的一个易犯错误,如果一名管理者整天忙于解决各种问题,扮演救火队的角色,会使我们忘记真正要做的目标,久而久之会丧失创造力。这就需要企业的管理者有效率地利用时间,设计框架,制定“游戏规则”,努力发挥创造力。这才是最重要的。只注意小处或问题,会丧失创造力

  作为一名管理者不能只看到问题,而忘了真正的目标。目标是一个宏伟的大方向,问题就是眼前的琐事。有人说,总经理做副总经理的事,副总经理做经理的事,经理就做科长的事,科长就做组长的事,员工就不做事,原来我们一天到晚都在处理问题。

  不能说一家企业没有问题,但在处理问题的同时,更重要的是找寻这些问题产生的根源。如果被琐事困扰,就会使主管丧失创造力。作为一名管理者,需要做什么事情都有一个框架;给下属一个游戏规则,就可以避免管理者“一把抓”的局面。
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