关闭报名表预约申请表单
邀请高建华讲座
请如实填写您的联系信息。(橙色边框必须填写)
公司名称:
联 系 人:
电话手机: ( 固话请在区号后加"-",例如:010-87712379 )
费用预算:
姓  别: 男   女
其他需求:
·培训前沿 ·公开课 ·讲师 ·文章 ·课纲 ·光盘 ·资料返回博客首页

高建华:国内著名的实战派营销战略专家

个人信息
高建华
高建华
国内著名的实战派营销战略专家
  • 博客关注:19844
  • 发布文章:48
  • 举办开课:1
  • 内训课纲:18
博主简介
讲师介绍:   对外经济贸易大学,南京大学商学院,北京大学汇丰商学院,吉林大学管理学院正式授牌客座教授   顶级经管类杂志封面人物:《世界经理人》、《中外管理》、《销售与市场》、《职业经理人》、《培训》等。   曾获得中国十大营销杰出专家/..
订阅
更多
博文正文

企业、人才,共求进步

2008-02-20阅读(1219) | 高建华
   问:从1986年到惠普,除了1994-1996年两年外,您一直在惠普工作,在人员流动频繁的IT业,能如此长时间地效力于一家公司,实不多见。请问,惠普在哪些方面吸引了您?

  高:一个公司最吸引人,最让人感觉难以离开的就是它的文化,企业文化在企业竞争力的构成中起着至关重要的作用。虽然社会上有许多公司能提供更高的报酬、更高的职位,但我认为,作为一名职业经理人,更高的报酬、更高的职位是他的追求,但他们更注重的是其个人价值的实现。而要体现个人价值,就首先要得到尊重、得到认可。在这方面,惠普做得很好,从业务上、生活上、以及各方面的细节上,尊重员工能被人们切实地感受得到。在用人上,惠普第一看重的是人的德与才是否能够兼备,因为这有助于营造好的工作环境。在惠普,员工之间,无论是同级还是上下级是互相帮助、合作的关系,这就营造了一个好的环境。没有太多政治因素,不用拉帮结派、阿谀奉承,没有嫉贤妒能,大家都是实实在在地靠真本领做事。人的大局观念意识比较强,有争议时总能把惠普的大目标作为评判是非的标准。在惠普,压力主要来自业务方面,而非人际关系方面,这样人就可以把能量都有用在工作上,这是惠普的一大特点,我想这也是许多人愿意长时间留在惠普的原因。

  问:1994年,您在步入管理层几年之后,应该说有很好的发展前景,但您为什么要离开惠普呢?两年后又为何重返惠普呢?

  高:当时从惠普出去的动机有三:一是想看看外面的世界,在惠普呆了这么久,也有了一些惰性,想给自己加点压;二是看到对方公司机会更多一点(至少当时是这样理解的),挑战更大一点,因为各个方面都刚刚开始,跟惠普比差距较大,而差距越大,工作起来越能体现业绩;三是其提供的条件--薪酬及待遇非常高。三方综合,决定冒险一试。

  但做了两年后发现,作为一个经理人,关心的不仅仅是做事的机会,还要考虑均衡发展,还要学习,从上级、同事、下属那里学习,如果到一个地方只是付出,把你所积累的经验、所学到的知识都用出去,自身并不会有大的提升;另外人际关系方面的问题扰乱了正常工作;再是,没有了大家庭的工作氛围,归属感不强。惠普有许多俱乐部,不定期的非正式活动密切了同事间的关系,增强了归属感。在我离开惠普的两年中,还经常参加惠普原来同事的聚会活动,也是试图在寻找一种归属感。

  问:您亲历了中国惠普的创建与发展,自己也从普通员工成长为管理人员,进而到高级管理人员。您是如何实现与惠普共同进步的?

  高:在进惠普前,我懂的只是技术,另外我做过老师,可以说会讲课。除此之外,我不太明白如何在事业上寻求发展。到惠普后,我经历了几个阶段:第一,刚进惠普的前四五年,补充了市场营销领域的专业知识。因为在1986年,国内还没有市场经济一说,市场营销根本无人提及,广告都很少,而通过参加公司内部的培训,包括去国外参观、学习,使我理解了市场营销的真正含义,懂得了技术如何跟顾客的需求结合起来,以带给用户价值。同时,在培训中,我对国外的先进营销理念加以提炼并深化出了自己营销思想的雏形;另外提高了英语水平。因为我的第一个顶头上司是美籍华人,当时他的普通话不好,我的英语也不怎么样,所以我们就互相学习、互相帮助。几年下来,我就能从容不迫地当场口语翻译了。第二阶段是1990年进入管理层到1994年去苹果公司前。在这段时间,着重培养和煅练了自己在管理方面的能力。我接受了很多管理方面的培训,知道了如何与下属交流沟通,如何指导下属工作,如何选人,如何评估下属,如何做计划等,为成为一名出色的管理者奠定了基础。第三个阶段是1996年回到惠普后。当时对我自身是一个很大的挑战。因为以前我们都是把惠普现有的产品拿到中国卖,是把现有产品的价值如何体现出来,交付给客户;而这时惠普在中国设立了一个研发和生产的基地,其任务是以服务世界市场为目标。这在当时的中国是很不多见的。我回到惠普进入该基地后,明白了一个产品从无到有是怎么形成的,知道如何去寻找市场机会、把握市场机会,如何根据市场的需求、客户的反映设计产品,去满足不同地域、不同国家、不同消费群体的需求,也就是我在自己的书中所说的“寻找创新的源泉”。最近一年来,又开始了另外一个新的企业流程的整合,到现在做知识管理,我们希望把过去积累的成功经验用科学的体系贮存起来,以求在售后能不断地去复制。我想这套东西如果能总结出来,也会像当年我总结市场营销方面的知识一样,对其他人和企业有所帮助。我相信在知识经济时代,知识管理的重要性会越来越大,必将对很多企业产生深远的影响。

  问:目前人力资源管理已经提升到众多企业战略管理层面,作为这方面的先行者,惠普是如何有效地进行人力资源管理的呢?

  高:在“惠普之道”中,我们提到“人是公司最宝贵的财产”。惠普不只是这么说,更是这么做的。惠普尊重人、信任人,在细节上给员工以支持,提倡员工工作生活平衡。中国惠普公司为进入公司的每一个员工购买50万元的人身意外保险,这也是对人的价值的一种体现。当然中国惠普属于福利比较好的企业,如住房基金、退休基金、医疗保险,,还有在外企中我们是最早搞员工宿舍的公司之一,这些都是为了解除员工的后顾之忧。在人才培养方面,惠普花了大量的钱来培训员工。培训也是信任人的一种体现,有些公司认为,培训好了,人走了,企业是人财两失。而惠普认为培训是一种工作需要,你要信任员工,毕竟大多数人培训后仍会留下来。这是中国惠普十几处来一贯坚持的作法。包括新老员工培训、新老经理培训、公共培训、技术培训、专业培训、产品培训等,可以说是五花八门,每个人每年都可根据自身特点自行选择。中国惠普人力资源管理的另一个显蓍特点是轮换制度。举个例子,中国惠普现在的人力资源总监一年前是一个销售部门的总经理。这样调动是因为他更了解销售人员需要什么。在惠普内部,此类的轮换还很多,目的是让员工掌握更全面的知识,这也是其人才战略的组成部分。我自己也曾经在多个不同的岗位上做过。有些公司的轮换可能是为了防止长久呆在一个部门会形成“诸侯割据”,而中国惠普是为了补充知识,补充职业生涯中所缺乏的那部分,所以性质不一样。

  问:目前,许多国内企业注重人才的国际化,致力于吸引海外人才、外企人才来充实其员工队伍,您认为国内企业在吸引优秀人才方面有哪些不足之处?

  高:国内企业与跨国公司差距最大的就是管理水平。管理水平是个很软的概念,难于用尺度来衡量,但是每一个职业经理人却能切实感觉得到。比如越是高层员工,越需要自主权,不能把他框得太死,但同时又不能框得太松。跨国公司在这方面的做法很值得国内企业借鉴。

  在跨国公司里面,有一个很明确的衡量标准,绩效考核和评估依照制度而行,就好比是田径比赛,起点终点定好,跑道画好,裁判员确定好。裁判员的组成也是有规矩的,比如多方面构成――上级、同级、下属,评判员是全方位360度的,评估标准是透明的,这样就比较客观、科学。而在制度完善的企业如惠普是给了你两条边界,在边界里你可以随便跑,当你快出边界时,会有人提醒你,以免你出线。这里还有一种机制,就是有人会定期检查、监督、提醒你,同时还有一套系统在做支持,包括IT系统、财务预算系统以及费用控制系统。这些都是国内企业需要加强的。

  问:如何实现企业价值与个人价值的有效融合?比如有些企业在引进优秀的人才后并不能产生预期的效果。

  高:这取决于企业最高决策者的认知水平,若他能很冷静地对待这个问题,一个外企的人在外边很能干,到你这里未必很能干,为什么?就是因为环境变了,土壤变了。这就是所谓的“淮南之橘”。关键是企业要有长远的目标,能够有计划、系统地推进企业发展。但是我们的大多数企业目前都比较年轻,年轻的时候不可能看得太远,就会有在短时间内改变企业面貌、取得重大突破等许多不切实际的想法。国内企业这几年关键是要走出去,不是走出去参观,而是到外边花一段时间实实在在地去了解、去学习先进企业的运作机制,从而在管理系统上,在人力资源上,有一个全方位的提升,使员工的个人价值与企业的组织价值最大限度地实现重合。

  问:近日,北京大学张维迎教授提出这样一种观点:在人才流动不充分、劳动力市场不健全的情况下,人力资源本身构成企业竞争力的核心手段;但在人才充分流动的情况下,人力资源本身不构成企业的竞争优势,企业有其自身的核心竞争力。您对此如何看?

  高:我认为张维迎教授在这里讲的人力资源指的是个体人,而不是组织人。在以后,个体人在企业中的作用将越来越小,而组织人在企业中仍将占有举足轻重的地位。工业经济时代最稀缺的是自然资源与资金,而在知识经济时代人力资源是最稀缺的资源。这里讲的人力资源,我们称之为组织智商。不是讲企业把多少个出色的专家请来,而是企业所聚集的一批人是否有相同的价值取向,这是决定企业是否有核心竞争力的关键。这涉及到企业文化问题,人力资源与企业文化是互相促进的关系,好的企业文化和环境能促进人才成长,人才成长又反过来促进企业文化的沉淀更加深厚。比如人才的纷纷离去显然不利于现有的人安心工作,会产生离心力。企业文体就是要建立向心力。

  总之,企业要用企业文化来吸引人,用好的人才战略培养人,用好的管理体系留住人。要在这三点之间寻求平衡,建立三者相互依存、相互促进的金三角关系,来实现稳定、健康的发展,关在此基础上构筑企业的核心竞争力。
关键词:培训 人才 评估 
关于我们 | 联系方式 | 付款方式 | 合作加盟 | 常见问题 | 服务声明 | 网站地图 | 站内动态
E-mail:webmaster#71xuexi.com 京ICP备11018740号 京公网安备110105008933
Copyright © 2000 71xuexi Corporation, All Rights Reserved