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史永翔:财务管理真正的实战家

个人信息
史永翔
史永翔
财务管理真正的实战家
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博主简介
讲师介绍:   被誉为“财务管理真正的实战家”。培训前沿名师团高级合作讲师。任多家外资跨国企业的财务总监、市场总监、营运总监、中国区总裁、亚太区总裁。国际业经理人总裁班连续四年被评为最受学员欢迎主讲老师排名第一位。 教育背景:   工商管理..
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博文正文

授人于鱼,不如授人于渔

2012-02-04阅读(1005) | 史永翔
  每次讲课后都有很多经理人向我诉苦,说总是很忙碌,不停的电话、下属不断的汇报请示等等。我想,要使公司进一步成长,高管要学会授权了。那么如何授权呢?

  自己必须信任别人

  我们都知道个人的能力再大,也总有极限。我们只长着一双手、一个大脑而已。要想扩充你的管理面必须让别人替你去负责一部分工作。可能你也想信任别人,只是有顾虑罢了。

  你说“没有人才可以信任”。实际上,在企业经营的过程中,永远都缺乏人才,小企业缺人才,大企业也一样。能在自己的岗位做正确的事,就应算是人才。人才没有标准,唯有合适而已。因此我想说,你先把手边的人用好才是首要的。

  用人不可求全责备

  不要因为业务员做错了一笔业务就劈头盖脸地训斥。依我看,要先看看自己有没有责任,如果你明知道他不熟悉这桩业务,派他去时,又没有细细地交待清楚,就是你的安排不当。另外,下属是不可以随便乱骂的,每骂一次他都会萎缩一次,最后会不敢负责,不敢努力,也更不会成长了。人无完人,你我做事也不敢保证事事正确吧。让下属去做事,做错了,等于是为下属的成长交了“学费”。当然,这种“学费”要控制在适当的范围之内。

  当下属出现错误之后,需要的是和他们一起分析产生错误的原因,避免再犯,并积极找出预防此事再次发生的具体办法。这样,不仅提高了下级的办事能力,也在提高你自己的管理水平。

  注意培养下级的能力

  你在责备下级能力不够的同时,是否检讨过你自己?你说:“这些事情用心看看,主动学学就会了。”你这样的态度,只会延长下属的成长期,还易使他们的工作走样。况且,下级如果都像你这么聪明、能干,还需要你干什么?我建议你建立公司学习制度,每星期亲自讲授业务知识。每次内容不必多,只讲一个方面,尽力结合实际业务的情况讲,实用些,以两个小时为宜。你可以要求产品制造厂家、供应商派人给你们讲课,这是一个可行的方式。

  你虽然一直在喊累,事无巨细地忙碌,或许你是在享受个人做成事的成就吧。当每一件事做成时,的确非常有成就感,但你既然是管理者,就首先应该懂得让别人做成事。我经常会说:“一个优秀的管理者,就是让别人觉得这些事都是他们完成的,你自己惟一要做的,就是在旁边鼓掌而已。”眼前你要学会忍——忍住事事亲为的冲动;忍住下级做错事而想放弃授权的想法。忍耐是一种胸怀,是一种境界。心胸有多大,事业就有多大。

  正常的工作先授权

  先分清楚,哪些权可以交出去,哪些权暂时还不能交,哪些权应该自己掌握。你可以将已经正常操作的工作交出去,但要规定出操作步骤及方法、工作达成的标准、可以发挥的范围。将这些工作及其程序都按部就班地列出来,使大家都知道。不要只教个别人,一来让大家都明白,以方便操作;二来也可互相监督,减少差错的发生率。

  一项工作的安排,一定要有人做、有人检查、定期总结,这样既减少差错,也防止了个别不正当行为的发生,便于工作水平不断提高。

  为了在授权后不出现财务漏洞,你们的发货单据应将三联单增加到五联单,增加财务联和业务联。这五联分别是:客户联---便于客户清楚;提货联---由客户交于仓库;财务联---便于核对金额和收款情况的了解;业务联---业务开票人员自我检查;留存联---作备查,整本用完后交财务存底。

  注意发货单据,一定要用一本领一本,领取时还要登记起止单据号码,交回时要检查单据号码是否联号,有作废和开错的都应保留,不要撕掉,以避免出现管理盲区。

  规定一个合理的权力范畴给下属,让他们自己决定如何做

  任命负责人,给予相应的权力,由其承担更多的责任,自然,也要增加一些报酬给他,这虽然增加一些支出,但仍比你自己做要划算得多,因为你的工作成本是很高的。加强对干部的管理和要求,强化他们的责任意识,要在公司树立重承诺的风气,承担一项工作就是要全力以赴去做好这项工作。

  安排定期检查

  授权必须配合检查。检查是为了保证执行过程不变形走样;也是为了及时发现问题,避免小错变大错;还可以在检查中总结提高。建立必要的报告制度,每天要求业务部门做一张当天的业务记录表,下班前交给你,你不一定都有时间次次审查,但必须这样去要求,也督促员工今日事今日毕。刚授权时,每天的业务单据、报表要及时看,加强检查密度,一旦发现问题只找负责人或复查人,谁负责就找谁,这样才能明确责任。刚开始,每天可能需要花一个小时时间去检查,以后视具体情况减少检查密度。需要注意的是,你检查的出发点不是找错,而是帮助他们工作,这一点是很重要的,否则会严重影响下级愿意承担责任的积极性。要学会用忍耐、宽容的语言来表达严格的工作要求。授权不代表放任,信任也不意味着放任,一切的授权都是有限制的。一切信任都需要时时维护的,关键的是需要放在阳光下,说得明白,做得明白,检查也是公开的。这可能会引起个别人的不快,误认为是不信任,但这是必须执行的制度。企业的一切制度不是建立在个人的道德标准上的。因此,必须这样让员工习惯。

  对合适的人给合适的权力

  授权不应该对所有的人都交付同样的权力,一定要根据不同的对象给予不同的权力。小王年轻有冲劲,可以赋予业务上应变的权力,但老李比较稳重、有原则,可以让其承担给小王把关的权力。授权是否成功,关键是选对人,要“知人善任”。因此,你有必要对下属的性格特点、业务特长、对企业的忠诚度等方面作一个深入的思考,扬长避短。有句古语是“用人不疑,疑人不用”,此话虽然有道理,但疑人的界限实难掌握。我想不如改成“用人要疑,疑人要用”。人都有善、恶两面,关键是靠管理者启动他的善面,抑制其恶面罢了。我有个小建议,给每个员工建立一个小档案,记下他在工作生活中的事件及由此反映出的性格、人格特点,随时记录,言之有物。这不是为了留到日后“清算”他们,而是为了更便于了解他们每个人,以便自己不会因为一件事而否定或肯定一个人,以帮助自己立体地全面地了解一个人。授权不等于授责任,用人后果的责任还是需要你承担的。所以有必要花些心思来琢磨人。

  授权是否成功,需要用心一步步去实施,我小结一下我的主要观点:

  授权是建立在公司良好制度的基础上的,公司应该建立一个不让好人犯错误的制度。

  授权是企业成长的必然。

  授权的前提是必须信任下级。

  授权的要则是:对合适的人,授合适的权力,掌握合适的尺度。
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