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张子凡:国内资深创业型实战派讲师

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张子凡
张子凡
国内资深创业型实战派讲师
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  • 举办开课:10
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讲师介绍:   国内资深创业型实战派讲师、营销团队管理专家   中国移动集团公司咨询顾问   培训前沿名师团高级讲师   清华大学、北京大学、复旦大学、上海交通大学总裁班课程讲师   曾任箭牌糖果(中国)有限公司区域经理七年、曼可顿面包销售..
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博文正文

提请运营商中高层关注的130个问题

2012-02-17阅读(1283) | 张子凡
  我在想,太多的时候在课间听到我们的朋友们说到这个话题;正好从这个月开始,有一些地市老总又要开始听我的课了,我想趁这个机会列个帖子,供大家发表意见、汇总思路。

  首先,我先按照自己的认知将现阶段运营商内部管理存在的问题、而又非基层所能够解决的这些问题列出清单供各位赏鉴:

  1.市场已经饱和,还在一味要求员工为不合理的指标而奋战

  2.结果导向管理现象严重

  3.很多时候只告诉员工不可以怎样做,但却不告诉他们该如何去做,最严重的是体现在指标有分派而无协助

  4.产品设计人员在设计产品时从自身审美角度出发,缺少市场依据,脱离竞争和客户需要

  5.送给大客户什么样的礼品以自己喜好为标准,而不考虑结合客户需求来设计

  6.不懂市场的人管市场

  7.产品质量存在问题或尚不成熟的情况下,要求员工生推

  8.跨部门沟通不到位,前后台关系协调不够,使一线大客户部门工作开展缺少系统支持,工作难以开展

  9.从高层领导开始就软弱,固执地认为顾客是上帝,牵强怕事、丧权辱国,一味迁就讨好顾客,导致关系越来越难做

  10.各业务口同一问题口径不统一,导致自己人在客户面前很难堪

  11.套餐说停就停,理由低级滑稽

  12.内部政策不统一,同一分公司面对同一客户会出现N个报价,导致客户钻空子、公司声誉受影响

  13.过于依靠绩效来控制,做不好就罚,缺少甚至没有奖励

  14.同工不同酬现象非常严重,却不想办法解决或调整

  15.管理不专业,习惯听奉承和小人奸言,对小报告比对兼听更感兴趣;不看能力看学历、不听底下人声音

  16.对市场和竞争反应速度慢(如大客户俱乐部的建立等事项)

  17.重大失误谁来买单?

  18.想法多多,或者是可操作性差,或者是扔给底下人去做,推一下推不动马上换思路

  19.考核复杂混乱、变化太快,重点不突出甚至没有重点

  20.被动应付的事太多,拆东墙补西墙;临时性任务太多,疲于应付

  21.市场部门的宣传往往是客户比我们先一步知道,我们自己人常常是从客户那里才了解到公司又推出了什么政策或

  22.促销

  23.单页、海报、产品说明等配套附件不能与产品、促销同步,缺乏通盘考虑和计划性

  24.各窗口单位宣传口径不统一

  25.新产品新业务不成熟就推出,并且给了前台过高的指标和任务,这样一来就给后台维护部门造成了很多麻烦;找26.不到接口,出了问题都需要后台来承担

  27.当出问题和过失时,在领导的安排下,后台无端为前台的优秀客户经理背黑锅,但无法收获任何其他补偿性行为

  28.没有先做标杆而后再大面积推广的机制,导致问题不断产生,忙与堵漏疲于应付

  29.硬件(笔记本、新业务手机等)配备不足,导致新业务演示、推广受影响

  30.领导给的批评和指责过多,哪怕给员工一点点鼓励都显得很吝啬,导致一线员工归属感不强

  31.可以说:没有社会化用工,就没有很多移动的今天;但社会化用工非但不会得到受奖获功的机会,反而得到的是32.公司人为扩大正式工与社会化用工的区别

  33.各级内部考核太多,导致疲于应付,很多工作推翻重做

  34.说话和下命令的人太多,导致不知道工作重点是什么,该听谁的

  35.内部沟通很多都仰仗“下文”,导致“文”多得看不过来

  36.省公司对一线的问答式面访(录音、摄像)方法不合理,并且和绩效挂钩体现惩罚太多

  37.罚劣不奖优

  38.盲目看重高学历,导致人员流动率高,资源浪费严重

  39.社会化员工看不到前途和希望—升岗不加薪、正式工升级加薪劳务工不变、转正没盼头

  40.内部员工满意度没人重视,社会化用工感受不到关爱,经常感觉自己像奴隶和毛驴

  41.为了完成指标一味压迫自己的员工,逼迫员工讨好客户

  42.过度强调服务,导致客户越来越刁蛮,投诉专业户不断产生,服务越来越难做

  43.分解了任务和指标,却没有人传授完成指标的方法

  44.上下级沟通少,领导很少下基层

  45.宣传方面夸大、错误现象严重,导致名不副实,给前台销售和后台服务带来很多困难

  46.市场部门推出产品不参考前台意见

  47.部门分工不明时,各部门踢皮球、领导又协调不够,导致事情被延误

  48.KPI不完整、不合理,导致任务无法完成

  49.领导指标硬压在员工身上,所谓层层分解,确切讲是层层施压,又不帮员工释压

  50.有些指标是做出来的,大量数据也存在作假嫌疑,导致工作很难开展

  51.领导不重视资源,人力、物力、财力等资源浪费现象严重

  52.各级检查太多,导致底下人疲于应付

  53.上头安排的事永远做不完,领导安排的事情都是急茬儿的,导致正常任务没有时间完成,最后只能长期拼命加班,领导还总要我们提高主动性和工作效率

  54.针对大客的节日关怀和慰问规条化、标准化,例如中秋节统一都是月饼,并且档次低于异网

  55.作秀工程太多—盲目建贵宾厅、为了领导面子好看给不够条件的客户送手机、做高档通讯录等

  56.代理渠道得的太多,自己员工卖产品都是应该的,完不成指标还要被罚钱

  57.业务受理不灵活、死板-送钱的客户要凭身份证,兑积分的客户却无须证件,背后深层的东西是什么?

  58.后台对前台支持不够,投诉专业户前台无法应对,一句话“你们想办法搞定这个客户”了事;领导怕事扩大,往往给钱了事,结果导致一部分客户被培养成了“投诉专业户”

  59.同一公司跟上级领导跟上级争取合理要求时,因为上级不同意,他们往往自动放弃争取,导致底下在操作时难度很大

  60.公司品牌、服务宣传定位、形式出现偏差,客户以为移动是卖手机的,反而忽略了我们是做服务的

  61.很多损失没人对此负责-库里放了五年的手机、印多印错的单页浪费太大没人管,时间长了导致员工也学会了浪费,大家一起学着花钱和大手大脚,其实毁了很多人的前途

  62.向领导提出建议他不听,出了问题他不承认

  63.低级趣味,以自己的喜好当作企业文化,企业文化成了工作,而不是环境

  64.思想早已跟不上潮流,与社会脱节

  65.盲目崇拜制度,以为制度可以替代管理

  66.管理手段粗暴、幼稚,以为罚款和唱K能解决一切内部问题

  67.人员评价只有自上而下,却没有自下而上

  68.绩效考核设置限制-名额有限,导致员工积极性受影响

  69.学历决定级别,级别决定收入

  70.会议太多,废话太多,领导不给意见,让员工自己去找方法

  71.开会给提示:某某问题不能提-敏感

  72.人际比能力更重要

  73.一朝天子一朝臣,导致员工没有安全感;进而导致抱粗腿现象产生

  74.部门之间协调工作手续烦琐时间长,流程过于冗长,导致时机错过;而且协调成功与否经常取决于人际关系

  75.任务大而资源不足

  76.制度之间有时候存在矛盾

  77.当公司利益和领导利益不相符时,导致员工不知道该满足谁的利益

  78.重结果不重过程,导致过程中的成绩不能被体现和量化

  79.口头鼓励创新,但当真的创新来时,又问员工其他公司有没有这样做?如果没有,咱们也不做,先执行到位再说

  80.同一公司跟上级领导跟上级争取合理要求时,因为上级不同意,他们往往自动放弃争取,导致底下在操作时难度很大

  81.人力资源系统的相关机制如激励机制等缺乏系统性

  82.公平、公正、公开做得不到位,导致下面的执行力软弱

  83.机构制度僵化,流程复杂

  84.下发数据和指标滞后,导致下面工作重点不明、赶着完成任务

  85.存在官僚作风

  86.资费变化太快,操作时手忙脚乱,对业务不清楚

  87.资源不能共享,前后台之间、分公司之间;分公司之间没有交流路径

  88.干活的不拿钱,拿钱的不干活

  89.指标一来,向下一分;责任一来,向下一推

  90.整天泡市场的不如终日泡领导办公室的混得好,和领导有一腿的比和在市场跑断腿的提得快、

  91.优秀冒进者,往往容易被添油加醋地小报告换来穿小鞋,“情节严重”的不容见领导申诉已经被当作基地组织成员击毙

  92.同一个分公司面对同一个客户N种报价

  93.客户直接绕过客户经理找领导要低价,领导往往直接满足,造成客户经理动力不足

  94.有人说,在现有的运营商体制下,很多优秀的员工可能早就选择走了,没有走的多数原因是经理在按着员工不让他们走;而不是通过职业生涯规划等引导员工自己主动愿意留下

  95.人力资源系统的相关机制如激励机制等缺乏系统性

  96.指标被一级一级往下压,很多一线客户经理每个月总是被动完成上边压下来的不断增长的指标,而关键是很多指标订立又不合理,而为了完成绩效又不得已而为之、可又实在无法完成;最终导致底下不得以只能虚报、瞒报

  98.内部如果没有关系,升职机会则很渺茫;很多优秀的员工因为看不到机会最终选择离开

  99.功劳和成绩都是上边的,责任和罪过都是底下的

  100.经理在销售执行过程中为了拿单完成指标,当有客户找上门争取优惠政策时,滥用权力和资源在没有知会所属客户经理本人的情况下一味迁就和满足客户

  101.公平、公正、公开做得不到位,导致下面的执行力软弱

  102.扣分越来越多,收入越来越低,指标越来越高

  103.卖得越多,下月起点就越高

  104.干得越好,被板砖拍得越重

  105.新业务新产品往往产品本身存在缺陷,这跟“设计产品的人不牵扯卖产品”有关系

  106.针对性细分不够,同一产品想去适应不同消费群体,显然捉襟见肘;客户经理遇到的困难上边往往不给予解决

  107.前台客户经理推广新业务时的阻力和难度很大,后台又没有数据支撑,没有准备相关渠道的数据、证据,而客户花钱买我们的产品往往又都是当作投资而非费用;所以就给客户经理们的日常工作增加了很大困难

  108.重指标轻需求

  109.过于看重数据和结果,导致有形产品报表化,有限销售夸大化

  110.新产品、新业务研发部门与客户营维部门脱节,产品存在一刀切现象;并且有些新业务往往是在不成熟的情况下111.直接推向市场,同时因为对前台支撑力度不够,导致新业务推广效率低下

  112.跨部门存在争功现象,导致一线部门接到指标的同时,关键出单客户已被其他任务部门抢先一步挖走,进而影响一线完成率及士气

  113.政策缺乏规划,摸着石头过河现象严重;前期客户经理拼命向客户塞业务,公司则在后期免费向客户赠送同样业务,导致客户经理“腹背受敌”

  114.绩效考核设置限制-名额有限,导致员工积极性受影响

  115.学历决定级别,级别决定收入

  116.会议太多,废话太多,领导不给意见,让员工自己去找方法

  117.开会给提示:某某问题不能提-敏感

  118.人际比能力更重要

  119.一朝天子一朝臣,导致员工没有安全感;进而导致抱粗腿现象产生

  120.部门之间协调工作手续烦琐时间长,流程过于冗长,导致时机错过;而且协调成功与否经常取决于人际关系

  121.任务大而资源不足

  122.制度之间有时候存在矛盾

  123.当公司利益和领导利益不相符时,导致员工不知道该满足谁的利益

  124.重结果不重过程,导致过程中的成绩不能被体现和量化

  125.口头鼓励创新,但当真的创新来时,又问员工其他公司有没有这样做?如果没有,咱们也不做,先执行到位再说

  126.机构制度僵化,流程复杂

  127.下发数据和指标滞后,导致下面工作重点不明、赶着完成任务

  128.存在官僚作风

  129.资费变化太快,操作时手忙脚乱,对业务不清楚

  130.资源不能共享,前后台之间、分公司之间;分公司之间没有交流路径
关键词:产品设计
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