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乐载兵:人力资源的三栖专家

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人力资源的三栖专家
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讲师介绍:   人力资源的三栖专家,著名经理人+咨询专家+管理学者。培训前沿名师团高级合作讲师。具有十余年的人力资源管理实践经验,对企业事务管理和人事管理运作规程具有丰富的实际操作经验。 教育背景:   中山大学企业管理博士。 工作经历: ..
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博文正文

量化五大关键体系有效管理人力资源

2012-07-13阅读(14056) | 乐载兵
  一 人力资源管理可以量化

  从战略人力资源管理的观点来看,人力资源部门不应只是管理保障部门,而应该是一个价值创造部门。人力资源管理的根本目标是为企业吸引、培育和保留人才,并通过提升员工个人绩效来改善组织绩效。人力资源要创造价值,其基础在于能够理解并执行公司整体战略。

  单个的人力资源职能(比如招聘、培训等),或与企业战略没有衔接的封闭的人力资源体系,都是不能有效支持企业战略目标达成的。人力资源体系是企业管理体系甚至更大体系的一个子系统,只有把人力资源管理与更大的战略体系结合考虑,才可能为企业创造高绩效价值。

  人力资源战略的衔接,要受HR职能的约束。而HR职能与HR系统共同决定了人力资源管理的效能:人才数量/质量、员工士气、人力资源成本与人力资源产出(见图表一)。人力资源部门作为价值创造部门,其管理效能必须可量化测量。事实上,可测量的就能够被管理,而能够获得精确测量结果的,就能产生正确的管理行为。

  传统的人力资源管理,由于缺乏对HR效能测量的数据模型,HR职能与HR运作系统的有效性很难得到正确评估,从而也使得HR职能与HR运作系统无法及时地随着企业战略发展的需要而不断调整优化。这种无反馈机制的开环管理系统,是无法实现自激循环的,往往受管理者个人行为与外部环境的影响比较大。而要发挥人力资源管理体系的战略价值,就必须要对人力资源管理的效能进行测量,并且利用测量的结果来调整优化HR职能与HR运作系统,形成能自激良性循环的正反馈闭环系统。

  二 量化管理五大关键体系

  人力资源规划体系、招聘体系、培训管理体系、绩效管理体系、薪酬管理体系是人力资源管理的五大关键体系,只有这五大体系成功量化,才能达到整个人力资源体系的有效的管理。

  第一,HR规划量化三法。

  很多人认为人力资源规划属于定性管理范围,其实是也可根据组织战略发展规划规律建立公式,进行定量预测。以下有三种实用有效的预测法则:

  一、人力资源总体需求结构分析预测法。NHR指未来一段时间组织需要的人力资源,P指现有的人力资源,C指未来一段时间内需要增减的人力资源,T指技术提高或设备改进后减少的人力资源。NHR=P+C-T

  二、人力资源发展趋势分析预测法。NHR指未来一段时间组织需要的人力资源,a指企业现有的人力资源,b指企业计划平均每年发展的百分比,c指企业计划人力资源发展与企业发展的百分比差异,T指未来一段时间的年限。NHR=a[1+(b%-c%)T]

  三、生产率预测法。NHR指未来一段时间组织需要的人力资源,TP指生产总量,XP指个体平均生产量。NHR=TP/XP.

  第二,以素质为基础的招聘体系。

  在招聘前期,需建立基于素质的量化招聘体系,具体有五个基本步骤:

  一、确定公司的招聘需求。要确定相对准确的招聘需求,要考虑三个方面的因素:来自战略性人才规划(增加人员或创造新的工作岗位);因调职、离职引起的人员重新安置;临时项目小组/特殊任务。

  二、定义所需要的素质能力。要明确关键的专业技能素质和领导力素质要求,为特定岗位界定素质要求等级。

  三、决定招募和甄选的渠道。招聘分为外部招聘和内部招聘。外部招聘可使用合适的媒体和合适的招募中介机构。内部招聘需张贴职位空缺公告。

  四、素质评价。做好素质评价要关注两项工作:

  首先,要计划并执行结构化甄选面试过程。一次好的面试=收集相关信息+不断地询问有关行为表现的内容+准确的记录+评估+测试+取证

  在面试中,应该主要收集与工作相关的信息,应用BAR理论详细询问有关应聘者行为表现的内容,面试完毕后对其进行客观的记录和评估,这三项工作之和才能等于一个有价值、准确的面试。而根据这个等式最后得出的面试成功率据专家统计是38%,再加上测评、取证的过程才达到66%。因此,要尽量将面试公式中的每一项都做到专业化水准,以提高面试结果的满意度。

  其次,使用适当的量化评估工具来作出决策,要建立关键岗位素质模型。

  例如销售业务员的素质模型包含几项必备素质:会自我指导和自我激励;有良好的沟通技巧;有说服力,影响力;能够交流技术信息;专业的行为举止。再根据不同的胜任能力特征选择不同的测评工具进行评估。如投射心理反应测试、无领导小组讨论、能力量表测试等。

  五、达成的总体目标。要使合适的人才做合适的工作,并明确招募和甄选的标准对素质的要求,在人员录用决策方面拥有一个系统的流程工具,这样才能顺利达成总体目标。

  以上五个步骤可以通过具体量化分析方法进行操作,如量化招聘测试工具、招聘成本量化分析、招聘渠道效益量化分析、人均工作效率测量、员工流动率分析。

  第三,以需求为导向的培训管理体系。

  培训是人力资源开发的重要手段,它不仅可以为组织创造价值,而且可以为组织获得竞争优势,更有助于企业迎接各种新的挑战和调整。培训的重要性已是毋庸置疑,但培训的效果如何?很多企业的培训是虎头蛇尾,只重视培训前的过程,忽视培训的真正效果和实效性。因此进行培训效果的评估是十分必要的。

  培训评估是指收集培训成果以衡量培训是否有效的过程,包括事前评估与事后评估。

  事前评估是指改进培训过程的评估,即如何使计划更理想的信息。事前评估有助于保证培训计划组织合理且运行顺利,并使受训者能够学习并对培训计划满意。

  事后评估指用以衡量受训I者参加培训计划后的改变程度的评估,即测评受训者是否掌握了培训目标中确定的知识、技能、态度、行为方式等。事后评估还包括对公司从计划中获取的货币收益(也称作投资回报)的测量。事后评估通常应用测试、行为打分、事故发生次数、开发专利项目等来进行评价。

  通过对事前和事后评估的描述,可以清楚地了解为什么要对培训计划进行评估:

  一、明确计划的优势和不足。包括判断计划是否符合学习目的的需求,学习环境的质量状况及培训在工作中是否发生了转换   二、设计计划的内容,关注日程安排及使用的培训材料,看看它们是否有助于学习和培训。  三、明确哪些受训人员从计划中获益最多,哪些人获益最少。

  四、了解参与者是否愿向他人推荐该项计划,为何要参与计划及对计划的满意度。

  五、收集有助于推销计划的信息,从而明确计划的成本和收益。

  六、进行培训与不进行培训的成本与收益比较。

  七、对不同培训计划的成本和收益作比较,从而选择一个最优计划(见图表二)。

  层次           重点         量化指标

  1、反应            受训者满意程度       受训者满意度

  2、学习          获取知识,技能多少     培训内容技能考试分数

  3、行为          工作中态度及行为的改进程度 工作中行为达标等级

  4、结果         受训者获得的经营结果   培训投入与培训效益比率

  图表二 柯克帕特里克四层次评估标准框架

  第四,以企业战略目标为导向的绩效管理体系。

  依据企业战略目标,使用量化原理设计的企业组织体系能够很好地执行公司的战略目标。企业目标、部门目标和岗位目标紧密结合,才能保证了企业运作效率的最优和对公司战略的良好适应性。

  一个高效的企业组织管理系统是从战略规划所设置的目标出发,进而由目标的分解决定项目。项目本身提出了对高层员工素质、部门职责和组织架构的要求。项目分解形成任务,然后根据任务的量化流程设置需要的岗位,人员规模、人员素质等人力资源要求,要完成任务对财务、技术和生产等的一系列方面所需支持的要求,从而把企业整体组织结构层层分解,将每个人的具体工作任务与企业整体目标有机联系起来。同时每项任务也成为员工业绩考核的基本单元。进而解决了企业中奖勤罚懒执行不力的问题。

  量化考核方案的步骤及优越性如下:

  一、紧密围绕企业的目标,依据企业的工作项目设计企业的组织体系,保证组织体系的系统性。

  二、在设计过程中,全面应用项目管理和量化管理理论,保证了资源配置的科学性。

  三、从企业目标出发,确定工作项目,将项目分解落实到部门和岗位,使部门目标、岗位职责与企业目标紧密结合,保障了设计工作的全面性。

  四、以量化管理理论为指导设计的部门编制和岗位编制,保证系统效率的最优。

  五、依据项目的专业性确定部门分工,依据任务的技术性确定岗位设置,保证了组织体系的合理性。

  六、对工作流程的量化设计保障了对工作项目和任务的监控和考核。

  七、对任务的量化管理过程强化了系统的稳定性。

  八、任务SOP的制定保证了评价标准的科学性和工作的规范性。

  九、以任务为单位的设计思想减少了组织内部的冲突。

  第五,以公平为核心的薪酬体管理体系。

  要从根本上解决企业组织体系存在的各种问题,就不能采取头痛医头、脚痛医脚的个案式解决方法,而应该依据企业量化管理理论,从企业经营目标出发,确定主要工作项目,按照项目的特性对项目归类,从而确定部门设置。然后再按照项目管理理论,将项目分解形成具体工作任务,再参照任务的特性,对工作任务再进行归类,进而确定部门岗位设置。并且通过对完成任务所需工作时间的计算,确定岗位编制和部门编制、公司组织规模。这样的一套解决方案才是一种系统的、量化的企业组织体系解决方案,能够从根本上解决上述企业组织体系的各种问题。

  如何建立公平统一的薪酬体系?薪酬管理体系的量化管理是解决这一问题的最好方案。主要计算方法有:

  w(工资)=WF+WB

  WF:固定工资。是员工的基本生活保障,与级别有关,与日常的表现关系较小。

  WB:奖金。牵涉到考核的业绩,与日常的表现关系较大。

  在这里面,比较难管理的是WB,奖金如何建立一种简单而又统一的方式,而且让这种计算的方式有力推动企业管理,振奋员工的动力和促进部门之间的相互合作呢?在量化管理薪酬体系里:WB=(NQA)Su

  N:以项目管理思想,进行项目分解后,所承担为任务数量。

  Q:任务平均质量分。

  A:任务的重要程度(又叫难易程度)。

  Su:转换为货币的系数,称为统计单位。

  例如:一个员工本月的任务数量是6个,任务平均质量分是9分(满分为10分),任务的重要程度是10,Su是20元,则:

  WB=(6910)20=10800(元)。如果WF为10000元,则W=WF+WB=10000+10800=20800(元)

  如果多完成1个任务,则WB增加1800元。如少完成1个任务,则WB减少1800元。

  此模型是对工作量的描述,解决了工作贡献的问题,员工的贡献体现在项目和任务的层面。量化管理的薪酬体系可以实现真正的公平,体现了按劳分配的制度。只有把劳计算清楚,才能按劳分配。
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