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谭小芳:著名企管专家

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谭小芳
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著名企管专家
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讲师介绍:   著名营销策划人   著名国学企管导师   全球500强华人讲师   亚太地区十大金牌讲师   中央电视台《对话》节目嘉宾   被众多媒体誉为中国领导力训练“教母”   北大、清华、复旦、人大总裁班特聘教授   她曾任麻省理工..
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民企传承:子承父业VS职业经理!

2013-04-24阅读(1207) | 谭小芳
  前言:

  家电行业似乎从来不缺新闻。最近比较有意思的一个事情是,70岁的何享健,在经过十余年的反复思量酝酿之后,最终并没有选择传统的“子承父业”,而是将美的集团资产超过千亿的掌舵权交到了职业经理人方洪波手中。老何的“家电航母”接力棒这一传不要紧,外界对于家族企业接班问题的关注和讨论立刻升温,讨论热度立刻超出了家电行业的范畴。

  可传承性,是家族企业十分突出的一个特征。然而在美国,只有30%的家族企业能成功地过继给第二代,10%的家族企业能成功地过继给第三代,而能成功地过继给第四代的家族企业只有3%-5%。在中国,有句话则更好地诠释了家族企业的现状,即“富不过三代”。

  “富不过三代”这句话,不仅仅是一种家族企业传承的现状描述,更是由此形成了从古到今的一种文化现象。“太子军”本来应该是父辈发展企业的最得力臂膀,然而为什么会在传承上总是问题多多,越来越式微呢?

  谭小芳老师认为其实家族企业的传承是一个系统化的过程。一点都不比治理一个国家简单。它包括家族成员之间的商谈、调查、评估、咨询意见等一系列参与和过程。然而,在中国,许多第一代企业家都是进入了60多岁的时候,才开始真正着手考虑企业的传承问题。

  而当企业家健在并且能继续领导企业的时候,其子女也不愿意讨论企业传承的问题,尤其是财务接管方面的问题,否则会被认为是不孝,自私和缺乏信任的表现。这一点可以用中国儒家文化传统来理解就非常自然了,“不孝”,自然是被众人唾弃且不被允许的事情。

  然而子女的时间期望值未必和第一代企业家做好传承准备的时间差相吻合。譬如企业主想传承时,继承者可能还尚未做好继承准备。父子情结严重但缺乏竞争能力的传承,是在受中国传统文化的影响下进行“子承父业”的传承中普遍存在的现象。这对我国家族企业的继承过程产生了很大的影响,容易导致继承过程缺乏。

  一种很流行的观点认为,家族企业要向现代企业迈进,必须建立股份制公司,家族控股,将经营权交由具备管理才能的职业经理人管理。譬如旷开源、陈万明、张哗林等都用一系列的博弈模型来说明职业经理人的引进势在必行。

  另一种观点则认为目前中国职业经理人的选择、激励和监督机制等都不够完善,引进职业经理人会使企业承担很大的风险,比如着名经济学家戴园晨就认为,中国大多数企业的发展规模还没有达到“非职业经理人管理不可”的程度。

  因为如果子女愿意并且有能力接班,“创一代”们还是更愿意将自己辛苦打下的“江山”交给自己的下一代。这从福布斯此次报告中提到的“684家上市家族企业中有46.8%的企业存在子女关系”的现状调查中,也可以看出端倪。

  何享健选择职业经理人接班并非一时兴起的“空降”。早在多年前,因为体制原因,何享健在没有获得政府完全认可的情况下,已经在美的内部悄悄开始实施大幅提升薪酬的政策。这种改制让一些精明能干的职业经理人怦然心动,也让美的在短短一年时间内业绩飙升。紧接着的1993年,美的完成上市,而且在上市第二年就以1.36元的每股收益成为了深交所的业绩冠军。短短几年时间,何享健就用事实证明了自己“兵行险招”的正确性。

  谭老师表示家族企业的传承是一个伴随触发事件的、长期的、多阶段的演进过程,必须制定系统的传承计划。如同美的,培养继承人需要一个过程,未来的接班人必须为掌握企业的权力和经营做好充分的准备,企业主应该及早制定合理的接班计划,确保家族企业的顺利交接。家族企业创业人应高瞻远瞩地把继承人的培养问题提上家族企业的议事日程,有步骤地对继承人进行培养,在实战中锻炼接班人的能力。

  为了保证选择的客观性和公正性,一代企业主可以聘请权威的人力资源测评机构,对候选人进行专业测评。企业家要本着公平竞争的原则,在市场和经营管理中检验和评判继承人,激发他们的积极性和创造性,选择最优异的继承人,另外,不能忘了一定要在家族内部明晰产权。

  全国工商联去年发布的 《中国家族企业发展报告》显示:与企业主们强烈的家族传承意愿形成强烈对比的是,有接班意愿的企业主子女不到20%。更加值得注意的是,二代企业家更关注虚体,不少人对实体经济缺乏兴趣。对于网络、电子商务、盈利模式、VC、PE等投资方式兴趣浓厚,对创办实业、成本控制、精细化管理等则兴趣不足。

  8日,《基业长青:家族企业的传承与公司治理》分论坛举行。台湾富邦金控董事长蔡明忠在论坛上表示,中国人都希望多子多孙,我觉得以企业家族来讲,其实多子多孙不见得是一个好事。家族企业传承问题在本次分论坛上引发热议。台湾富邦金控董事长蔡明忠作为台湾重要家族企业的代表也发表了看法。他指出,“中国人都希望多子多孙,我觉得以企业家族来讲,其实多子多孙不见得是一个好事。为什么?传承中权力、财产怎么分配?”

  谭老师表示接班人的选择和培养宜早不宜迟。通用电气的前CEO韦尔奇用了7年的时间斟酌挑选他的接班人。雀巢CEO包必达从上任第一天开始就已经着手培养接班人。方太集团的创始人茅理翔早在交班前的七八年就开始对儿子茅忠群进行培训和教育,使其尽早独当一面。

  其次要善于选人、育人、用人。选人是培养接班人的前提。企业必须坚持公开透明,坚持以素质和技能为导向,做到不拘一格,广纳贤才,优中选优。育人是培养接班人的保障。企业应区别不同层次、不同对象,形成梯队,分类培养,这样可以减少成本,提高育人效率。从基础做起,建立逐级培养选用机制,是保证人才辈出的手段。企业要善于用人,给潜在的接班人创造必要的工作机会。给其压力,促其成才。

  全世界范围内,有相当一部分家族企业获得了很大的成功,被誉为百年老店,他们的成功经验对中国的富二代接班问题提供了好的案例。国内富二代们的现状基本是,由父辈提供优质的教育资源,使得富二代们能够获得良好的教育背景,比如出国留学,接着便进入家族企业开始进行管理工作。

  但国外的家族企业却与此不同。国外家族企业的接班人通常会在一些比较优秀的企业里先进行长时间的锻炼,证明自己的能力以后再回到家族企业中来。这既能够锻炼自身能力,也为将来经营家族企业提供了良好的经验和先进的管理方法,可谓一举两得。
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