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薛灿宏:著名管理培训专家

个人信息
薛灿宏
薛灿宏
著名管理培训专家
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博主简介
讲师介绍:   著名管理培训专家,清华大学总裁研修班特聘讲师,中国职业经理人协会理事,中国职业经理培训学院客座教授,培训前沿名师团高级合作讲师,曾任北京时代光华讲师资源中心总经理,现任金方略管理顾问机构董事长,江苏科行集团技术发展有限公司管..
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博文正文

怎么区分A、B、C三类员工?

2014-01-03阅读(1265) | 薛灿宏
  问题1:

  我们是央企的子公司。每年到年底都要给部门人员做绩效评价,分A、B、C、D等级,得A的属于优秀,三次得D的属于辞退之列;而且强制分布,必须按一定的比例“对号入座”。央企还有一个传统,下属也要对领导打分;如果领导对下属评价太狠了,容易受到报复。而且领导和员工本身也其乐融融,感情不错,所以领导就采用“轮流坐庄”的形式,今年你A,明年他A,谁也不得罪。请问薛老师你怎么看?

  问题2:

  我是一家台企的中层干部,每年都要对下属进行绩效评定,分A、B、C三个等级,得C的人没有加薪机会,而且没有年终绩效奖金,很纠结。听说有的单位年底突击招收一些新人补充进团队,然后把新人评为C,做“炮灰”,我不想这样做。请问薛老师有什么好办法解决此问题?

  薛老师意见:

  你们说的A、B、C员工绩效评估、强制分布的做法,源自于GE杰克•韦尔奇的“活力曲线”。他认为任何团队里的员工都可以划分为三部分,顶尖的20%、关键的70%、最差的10%;他对C类员工的定义是“不能胜任自己工作的人,他们更多的是打击别人,而不是激励,是使目标落空,而不是使目标实现。”

  杰克•韦尔奇也承认:“处理底部的10%是一项艰难的工作,没有哪位领导愿意做出这种痛苦的决定。我们一直面临激烈的反对,甚至来自公司最优秀员工的反对。我亲自努力地解决这个问题,并经常感到内疚,因为自己还不够严厉。对任何一种想逃避的冲动,我都坚决地把它压下去。如果一个GE的企业领导把分红和股票期权分配方案的推荐意见上交给我,却没有区分出底部的最差的10%,我总是把这些意见全退回去,直到他们真正做出了区分。”

  为什么有的管理者在区分A、B、C类员工时,感觉很痛苦、很为难呢?究其原因,一是不愿意,二是没方法,缺工具。

  不愿意的本质,是不愿意承担责任,不愿意得罪人,不敢管理,纵容低绩效员工,因此将矛盾上缴,这样的管理者本身就不合格。另外可能怕犯错,怕将员工划入不该划入的区域,但是必须明白,绝对不犯错是不可能的,而将底部的10%划入顶尖的20%、或者将顶尖的20%划入底部的10%,这样的可能性微乎其微;既然这样,即使犯错,也犯不了天大的错误,为什么不去区分呢?因为管理者应该把主要精力用于激励和使用好顶尖的20%,并帮助关键的70%成长为顶尖的20%。

  怎么区分A、B、C三类员工,我觉得应该掌握三个原则:凭记录,不凭印象;谈行为、不谈人品;重成果,不重表现。

  具体操作的时候,运用三项工具可以相对公平地把愿望落地。这三项工具分别实现管理者对员工的评价、同事对员工的评价、员工对自己的评价,三种评价落实在纸上,形成记录,从而成为对员工年度绩效评估的支撑。

  管理者对员工的评价,运用的工具是《行为改善通知书》。其相对固化的内容是:客观描述员工的不当行为,对不当行为做出负面影响的分析,提出自己辅导的意见,明确告知后果------如果改善了该行为,管理者和团队将热烈欢迎他所做出的努力;如果置若罔闻、再有类似行为发生,管理者以及公司将给当事人给出惩处,惩处的最高级别是无条件辞退。

  与《行为改善通知书》相对应的,如果员工主动做出了对团队有价值的事情,尤其是有突出贡献的时候,管理者给员工发出《行为嘉许通知书》。两份通知书都是在行为发生时当即发送,要求对方接收时签名。一年下来,根据员工累计收到的通知书的多少,对员工的行为做出年度评价。

  同事对员工做出评价的方式,比较传统的做法是大家互相给对方打分,但因为不公开、无记名,所以有失公允。我推荐的方式是,在办公室里开辟出一块公示栏,可以叫《我们的心情家园》,每个同事的照片都张贴于众,当某位同事做了一件对你、或者对团队有利的事情时,你心存感激,鼓励你当即表达心情,在他的照片下方用即时贴、大头贴写出你感谢的事、感谢的话。这样的方式最大的好处是公开、及时、对行为做出评价,而且倡导每个成员关注团队、关爱同事,那些很自我、很冷漠的员工,在这样的一面墙跟前会感到很落寞。每个月对《我们的心情家园》拍照、留存,一年下来,根据员工收到的感恩心情的多少,对员工的团队合作精神做出综合评定。

  员工对自己的评价,可以通过《月度成果简约表》来显示。这份表单首先是自己填写,然后是管理者审定。表单的内容是,列举一个月中你认为做出的最有价值的6件成果,这6件成果交付给谁,客户(含有内部客户和外部客户)对你的成果的评价,你为完成这些成果所付出的劳动和努力。在这份表单中,重要的是成果本身,是你对企业的贡献,不是当事人工作中的日常表现。由于这样的表单存在,让那些平时看起来循规蹈矩、安分守己,也许人缘不错、但其实整天混日子、对企业贡献甚微的人相形见绌。

  上面所介绍的三项工具,《行为改善通知书》《我们的心情家园》《月度成果简约表》,分别从管理者、同事、自己三个角度对当事人的绩效做出评价;使用的目的是,让员工平时就知道自己哪些事情做得好、哪些事情做得不足,希望员工改善不良行为、得到团队认可、争取对公司有更大贡献;同时根据使用这些工具而留存的原始材料,给予不同的权重,综合打分,在年终对员工做出公平、客观的评价。

  有了这些原始材料和平时的记录,管理者在给下属区分A、B、C时,就可以避免人情分,避免手心手背都是肉、无法下手的窘况;即使被打成C的员工,在事实和记录面前,也会心服口服。我从来不主张对员工的人品做出评价,只对员工所做的事情进行区分。

  但有一点要着重说明,平时不给意见、工作中不给辅导、只等秋后算账,这样的管理方式是十分错误的;绩效管理的目的是让员工绩效更好,而绝对不是简单地区分好人好人、然后置人于死地。

  另外,公开是公平的基础,考核的标准、流程都要公布于众,如果不公开,就有员工不服气;一切游戏规则都必须有文字材料做支撑,用证据讲话,否则,一旦员工投诉甚至诉至劳动仲裁,管理者就会身陷被动。
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