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陆君伟:著名实战派生产管理专家

个人信息
陆君伟
陆君伟
著名实战派生产管理专家
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博主简介
讲师介绍:   著名实战派生产管理专家、清华大学特聘教授、中国职业经理人认证实战导师、中国人力资源开发研究会特聘专家、中国最具影响力的培训师之一。 工作经历:   企业中担任过厂长、企业管理经理、生产总监、常务副总、总经理等高级管理职务,从..
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博文正文

当前班组长急需掌握的现代管理方法

2014-01-08阅读(743) | 陆君伟
  一、实现管理制度化、规范化

  许多企业的班组长主要可以分为两类,一是生产技术型,往往把生产技能比较高的员工指定为班组长,这种类型班组长,只是在生产技术方面的特长,而缺少现代化管理方法。二是听命型,从企业开始成立时,就跟老板或上司一起工作,时间长了,被提升为班组管理人员。只听命于领导,与班组成员缺少沟通,使班组长的地位得不到认同。

  这两类班组长对员工进行简单,甚至粗暴地管理,不具备沟通和团队建设的能力,影响了员工对企业的满意度和忠诚度,造成员工流动大,积极性不高。对于新时代的员工和新问题不知如何解决,往往在困倦中生存。而且更可怕的是遗留下来的不安全感和不稳定感,使得员工心态不稳,进而引发“跳槽”,整个员工队伍士气低落。

  当前,许多企业的班组管理制度缺少或者过多,且有些已不适用,有的班组甚至没有制度和作业标准,班组管理还处在“人治”的粗放型阶段,无法与产品性质、员工素质相适应。

  许多企业在初创期不注重管理的规范化,采取家长式管理或经验管理,容易造成管理不到位,生产效率低,产品质量差,成本高。做大后的民企也容易犯另一个毛病,就是管理制度一大堆,既繁烦又不衔接,不考虑制度的有效性和管理的主要环节,抓不住主要矛盾,反而造成了管理效率的低下和现场浪费多.

  二、员工士气低落,流动性大,绩效考核所起作用不大,缺少激励机制

  经常听到有的班组长抱怨:“现在员工素质真差,越来越难管理。”面对新的问题,班组长不知如何下手,而传统的班组考核,主要是对班组工作的现场和指标进行检查,无任何竞争机制的引入,从而导致应付检查的现象经常出现,考核结果也存在着“轮流坐庄”的弊端,进而使班组长工作热情受挫,班组成员自主学习积极性不高、竞争意识不强、工作中得过且过,在车间无法形成“比、学、赶、帮”的良好氛围,严重制约着职工队伍整体素质的提升。【案例】

  三、动态化的班组评比法

  某公司为改进班组管理现状,主要采取了以下几种激励方式,并取得了良好的效果。

  1.高产能手评选:每月评选1次,以每月合格品产量进行评比,产品产量最高者,授予高产能手称号,公布在公司宣传看板的网络上,并给予物质奖励。

  2.技术能手评选:每月评选一位技术能手,选每月评比技能得分最高者,授予技术能手称号,公布在公司宣传看板的网络上,并给予物质奖励。

  3.质量明星的评选:质量合格率最高者,每月进行评选,授予质量明星称号,公布在公司宣传看板和网络上,给与并给予物质奖励。

  4.优秀学员和优秀师傅评选:以月为单位,综合分排名第一的为本月的优秀学员,授予优秀学员称号,并授予其师傅为优秀师傅称号。

  5.员工积分激励

  员工可积分的内容包括以下几类:

  (1)业务类:产质量明星奖、优秀员工奖、最佳案例奖、积极分子奖等。

  (2)创新类:创新提案奖、论文刊物投稿奖、业务运营、业务建议奖等。

  (3)其他类:全勤奖、最佳团队奖等。

  全体员工要在班组月例会上对上月工作成绩突出的员工进行肯定性评价;所有照片在班组博客、文化墙上粘贴。

  积分在50分以上的人员可积分兑换奖励,奖励包括物质奖励、现金奖励、休假奖励,外出培训奖励。员工积分在班组文化墙上公布,每周跟进,每月更新。

  生产现场过程中存在大量的浪费,员工熟视无睹,习为以常

  许多生产型班组的现场,半制品和成品堆积如山,合格品与不合格混放,标识不清,设备故障不断,一方面人员加班加点,另一方面却要待工待料......,这些现象许多是不增价值的活动。

  【案例】

  日本企业管理界所比喻的“地下工厂”

  日本企业管理界认为,如果企业员工认识不到生产中的各种浪费,那么,企业每生产一件产品,就在制造一份浪费。将之形象地比喻为“地下工厂”。他们总结出了有8大浪费。

  1.品质不良浪费

  品质不良浪费是指由于在生产过程出现不良品,进行处置时,而需要在人力、物力上的再投入,以及由此造成的信誉和财产相关损失。

  例如:有家企业主要生产出口产品,对品质的要求很高。因此,品质部要求生产部门在制造过程中要自检,但是我在观察生产线的时候发现,生产部并没有做自检的动作,至少是没有自检纪录,结果很多品质不良的产品被生产出来,需要大面积的返工。针对这种情况,我们提出生产部门必须完成自检动作,要由QC严格监控把关,并且要有自检纪录。

  企业中常见的品质不良浪费的现象。

  (1)不良品处理包括库存、返工、废品处理、售后服务等相关工作使成本增加,例如,人力、工时、工具、设备、管理费用等都会相应增加成本。

  (2)出现废品后,对废品本身处理就是一种浪费。当客户退货时,还需要额外的索赔及相应的费用支出。

  (3)质量问题会导致信用等级的降低。如果一家企业失去对客户的信誉,就等于失去了市场,对市场宣传的无形的成本也会加大。

  2.等待的浪费

  等待的浪费是指由于生产原料供应中断、作业不平衡和生产计划安排不当等原因,造成员工不能为客户创造价值,而无事可做的等待。

  由于在传统的生产方式下,劳动分工过细,一线员工只管生产操作。设备出现故障时,就去找修理工;需要质量检验时,就去找检验员;需要更换模具时,就去找调整人员;等等。这些停机找人的等待都是浪费。

  由于工作量变动幅度过大,造成员工有时忙,有时闲;生产线上不同品种之间的切换,如果准备工作不够充分或上道工序出现问题,使下道工序无事可做;这些原因造成的等待,也是等待的浪费。

  又如:我在人数不到500人的某厂,看到生产线因故需要补领10个A料,他们开了一张补料申请单,辗转地经过班长、组长、课长、厂长这几道关卡签署之后,才送到仓库去领料。为什么要经过这么多关卡呢?只因为公司有这样的组织系统。企业为了运作上的需要,总是会成立一些部门与层级。

  当有事情要处理时,这些层级与部门之间彼此为了留下记录,难免会出现文来文往的程序。但是,如果层级太多造成待,不但会造成作业成本的增加,更会影响到作业时效。

  企业中常见的等待浪费现象:

  (1)工作量少时,员工无所事事;

  (2)工作量多时,员工忙忙碌碌;

  (3)制造通知或设计图纸没有按时送达;

  (4)设备故障维修,造成生产停滞;

  (5)质量不良造成自动停机,员工作业停顿;

  (6)物料供应或前工序能力不足造成待料。

  3.搬运的浪费

  搬运浪费是由于搬运本身不但不能产生附加价值,而且,它会造成了物品移动所需空间的浪费、时间的浪费和人力工具的占用浪费等不良后果,它不仅增加了搬运的费用,还可能造成物品在搬运中丢失或者损坏。

  例如,我曾对某企业的一个生产车间-段时间的总生产工时进行汇总分析,发现在实际作业时间减少的同时,总工时却在增加。经仔细分析后发现,原来是工序间的运输工时居高不下。在不可能完全消除搬运的情况下,可重新调整生产布局,尽量减少搬运的距离和次数。

  企业中常见的搬运浪费现象。

  (1)物品摆放不当,增加重复无用的搬运;

  (2)设备至布置不合理,搬运路线过长;

  (3)物流组织不合理,中转环节过多;

  (4)工作设计不合理,反复移动;

  (5)检验状态标识不清,增加区分和移动工作。

  4.动作浪费

  动作浪费是指工位、物品、设备等布置不合理,使用工具和操作方法不得合适而造成的浪费。一个作业员工的劳动,可以分成三个部分:

  —是纯作业,即创造附加价值的作业;

  二是无附加价值但又必须的作业,如装卸作业和搬运作业;

  三是无效劳动,即作业中毫无必要的劳动动作。

  据统计,一般企业中纯作业仅占加工作业的5%,其它两项作业占95%,可见作业人员动作浪费是很大的。动作的浪费现象在很多企业的生产线中都存在。这些动作的浪费造成了员工时间和体力上的不必要的消耗。因此,认识和排除动作浪费是提高生产效率和降低成本的有效途径。

  例如,如果一只手辅助另外一只手工作是不能被称作“同时使用”的,这时,首先需要研发出用一只手就能进行组装的夹具。然后再双管齐下,就可以用两只手同时做两样东西。假如在25厘米的距离之内两手可以同时对称并灵活使用的话,就会成为单手工作效率的两倍。并且这样一来,作业就会有条不紊地进行,工作也会变得容易起来。

  企业中常见的12种动作浪费。

  (1)两手空闲;

  (2)单手空闲;

  (3)作业动作突然停止;

  (4)作业动作过大;

  (5)左右手交换;

  (6)步行过多;

  (7)转身的角度太大;

  (8)移动中变换工作状态;

  (9)不明确的工作技巧;

  (10)伸背动作;

  (11)弯腰动作;

  (12)重复不必要的动作等。

  5.加工浪费

  加工浪费又称过分加工的浪费,它是指在机械加工作业中,所有与工程进度及加工精度无关的不必要的加工都是浪费。

  企业中常见的过分加工浪费

  (1)没有严格执行工艺或者工艺本身存在某些方面的问题,因而造成加工工时过多,损坏加工设备及工具,水、电、汽等能源过度消耗,降低工作质量等浪费。

  (2)需要多余的加班和辅助设备,还要增加生产用电、气压、油等能源的浪费,另外还增加了管理的费用;

  (3)对一些无用的加工程序没有进行省略、替代、重组或合并。

  6.库存浪费

  库存浪费是指原料、在制品、成品等超过了制造过程中所需的最合适的量而造成及掩盖的浪费。产品由于库存过久,会产生锈蚀变质。在加工或装配之前,还要花上很多时间去修整。在制品和库存物资需要员工清点,整理、整顿,这些都是无效的劳动和浪费,它时常隐藏在企业的每个角落之中。

  国内不少企业领导认为库存是必要的,多一点储存,多一点保险。但同时又发现大量的资金积压在原材料、在制品和成品上,企业的利润有相当一部分,被银行贷款利息所抵消。

  例如,新入厂的钢材压在原来的钢材之上,先入库的要想优先使用,就必须进行额外的搬运。而如果为省事,先使用新入厂的钢管,原来的钢管就会长期放置,造成质量下降等一系列问题的发生。

  企业中常见的库存浪费现象。

  (1)物品积压,损失利息及管理费用;

  (2)使“先进先出”的作业产生困难;

  (3)库存掩盖了生产设备能力及人员真实的需求量;

  (4)物品的价值减低,变成呆滞品;

  (5)物品大量占用厂房空间、造成多余工场、仓库建设。

  7.制造过多过或过早的浪费

  制造过多过或过早的浪费是指生产超额完成任务,过多的制造和提前生产而造成的浪费。过多过早地制造,致使生产过剩的成品、在制品堆满了生产现场和仓库,增加了制造场地及库存面积,产生无用的运输和利息支出等等。

  有些企业由于生产能力比较强大,为了不浪费生产能力而不断地进行生产,增加了在制品,使得在制品生产周期变长、空间变大,增加了搬运、堆积的浪费。由此可见,“多做能提高效率,提早做好能减少产能损失”的观点是不正确的,实际上,只是提早用掉了材料费、人工费而已,并不能得到什么好处。把“等待浪费”隐藏,使管理人员漠视等待的发生和存在。积压在制品,生产周期变长,会使现场工作空间变大,不知不觉中吞蚀我们的利润。产生搬运、堆积浪费,使先进先出变得困难。

  例如:有的企业,认为一些工序生产过多与过早能够提高效率或减少产能损失,保证向客户的供货周期,是只见树木不见森林的看法,因为供货周期是与整体配套量相关联的,而不是部分工序的效率与产能。为了看到更多的效率与产能,部分工序生产过多与过早但配套量,并没增加,对客户的供货周期也不一定会产生积极作用,仅是增加了库存量。

  企业中常见制造过多过或过早的浪费。

  (1)有些企业由于生产能力比较强大,比市场需要多生产出来的一些产品,结果成了库存,造成了材料费、工时、水电等浪费。

  (2)比客户需要的交货期提前完成了生产,结果增加了成品库存,增加了搬运、堆积等的浪费。

  8.管理的浪费

  管理浪费是指由于员工积极性不高,自主管理能力不强,以及管理制度不完善而造成的浪费。卓越的管理应该具有合理的规划,以及相当的预见性,并在事情的推进过程中,加强协调、控制和反馈,从而减少管理浪费现象的发生。

  生产现场中的浪费大多数可以量化,而管理工作大多为软性指标,具有较大的弹性,要想进行量化和细化相对困难;而且大家已经司空见惯,即使上级要求,也是紧一阵,松一阵,容易形成反复。企业如果不能对管理工作中的浪费形成共识,管理活动就很难持续有效地长期开展。我们必须清醒的认识到消除管理浪费的艰巨性和长期性。

  管理工作中的浪费一旦在某种程度上被消除,则可能会出现几何级数的放大效应,因此,我们要鼓足勇气,从消除点滴的管理浪费做起,向着彻底消除浪费的目标一步一步地走下去。

  例如,我们可以通过导入6S、TPM、JIT等精益生产方式,明确那些是高价值与低价值的工作。应用20/80及目标管理的方法,做好时间管理工作,加强中基层管理人员管理技给训练培训,培育团队精神,增强企业的凝聚力。

  企业中常见的管理浪费。

  (1)在企业中,有职能重叠、人浮于事的现象

  (2)工作主动性不强,等待上级的指示、同级的回复、下级的汇报

  (3)协调不力,企业丧失凝聚力

  (4)缺乏明确的规章制度、业务流程,作业标准,造成管理无序。
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