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陆君伟:著名实战派生产管理专家

个人信息
陆君伟
陆君伟
著名实战派生产管理专家
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博主简介
讲师介绍:   著名实战派生产管理专家、清华大学特聘教授、中国职业经理人认证实战导师、中国人力资源开发研究会特聘专家、中国最具影响力的培训师之一。 工作经历:   企业中担任过厂长、企业管理经理、生产总监、常务副总、总经理等高级管理职务,从..
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博文正文

精益样板先行,方可步步为营

2014-01-08阅读(726) | 陆君伟
  精益管理是全员参与的管理活动、只有全员参与才能达到它的真正目的。但是,在导入的过程中,有时会遇到各种各样的问题,如果这些问题不能得到解决,项目的实施将会是十分困难。

  例如,在公司实施6S项目时,各级领导对6S的目的、效果、开展的方法等理解不足或认识不统一,不能充分发挥领导作用的时候,可以通过样板区的6S管理来统一大家的认识;企业规模大,车间、分厂散布在不同地点,不同部门难于一起开展活动或部门间在具体活动安排上不能协调一致的时候,需要统一认识,更好的发挥领导的作用。

  当企业的各级领导对精益项目不能很好认识或认识不统一的时候,往往会出现活动计划实施拖延的后果。这个时候,指定一个或数个有条件的车间或生产线为样板区,彻底地进行改善,是解决这一问题的好方法。在此过程中,企业各级领导可以首先亲自体验精益活动的好处,充分理解,掌握推进活动的方法,提高自身的认识。

  实施样板车间或生产线的主要作用有以下两个方面。

  1.消除员工怀疑、观望的态度

  如果企业过去曾有过精益项目的实施,如5S、6S、IE活动,但后来没有实施下去,停滞中断,员工对从新开始精益项目就必然会有抵触情绪或持怀疑态度。

  在这些企业里,员工持观望和怀疑态度也是无可厚非的。要改变员工的态度,唯一的办法就是要改变过去的做法,并设法在短期内使精益活动取得良好的成效,给员工以信心。

  2.促使先进的更先进,后进的快速提高

  在一个大型企业里面,各个部门的情况不尽相同,认识上也会存在差异,要所有部门协调一致地开展精益活动,是不容易办到的。在这种情况下,让有条件的部门指定某个生产线或区域作为样板区,样板区快速取得成效后,以此为契机,全面推广就会使推进工作简单有效得多。在活动过程中,要鼓励先进的更先进,以此来鞭策后进部门奋起直追。
关键词:精益管理 生产线 
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