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高子馨:原德国阿尔诺橱柜销售大区副总裁

个人信息
高子馨
高子馨
原德国阿尔诺橱柜销售大区副总裁
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博主简介
讲师介绍:   一个既做培训师又实际操作企业的实干者   10年企业内训经验,6年专业培训经历   主要研究身心修养和服务领域培训,同时结合管理、服务、销售、职场实战的经验,从根本上提升企业绩效。   既做培训师又实际操作企业的实干者,10..
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博文正文

职场上下属关系怎么处理?中层管理

2014-04-03阅读(957) | 高子馨
  前阵子看到老徐,是曾经我在外企做高管时候的朋友,好久不见,这次在聚会上我们单独聊了下。她这个行事老道,说话含蓄得体,具有热情和感染力的家伙,这次,没有想到和我抱怨起公司里面的事情。在聊中,明显感觉到他的压力和情绪有着起伏波荡的无法平静,估计谁手下有几十号人,站在他的位置都是会抖三抖的。最困惑的就是现在他是中层管理,上有高级领导,下有几十口子人,有个事情闹个矛盾谁能不愁。用她的话:“有的时候能气死头牛!”哈哈,其实在职场中我们每天喊着做好工作,那工作如何做好呢?很多时候我们错把自己摆在不应或是用不着的地方,对上有“错”,对下有“错”,最后就是“错上加错”。为此我思考了很久,写了一下的博文:

  在上司面前作为下属的角色错位主要可以归纳出四种:

  第一种是把自己错位成"员工代表".中层管理者还有人力资源的管理者,有时会听到下属的抱怨,处于对员工的感情等因素,可能会马上就站出来,抱打不平,不太注意自己的角色。有些中层经理在向上司反映"民意"的时候,替员工说话。而在下属在向我们抱怨的时候,其实是在抱怨公司,而不是在抱怨某个人,在这个职位上,就应该向下属进行必要的解释和说明,积极引导员工、化解矛盾、作通员工的思想工作。如果我们在回答时只是生硬地强调"这是公司定的"、"上面就这么要求的",或者"你去问XX部门"等等,实际上,这就是没有履行自己作为中层管理者的职责,犯了角色错位的错误。

  第二种是错位成"一人堂".担当了部门领导后,有时强化了一种观念,这部门是我的,把这一亩三分地看成自己的,自己说了算,这也是一种角色的错位。在重要问题、重大问题是应该及时汇报、听取上级的意见、及时反馈消息让上司更好地决策。这个环节是必须、必要的。

  第三种是向上错位,替领导做决定。作为下属我们无权评判老板的对错,上司决定的对错最终会由市场来判断。如果我们仅依据自己片面的理解而对上司的决策下结论,认为上司不对于是就不执行或者对执行大打折扣或者拖延或者口是心非,这样势必造成很多组织的目标战略无法贯彻、实施。企业利益受损。

  第四种是把自己错位成普通员工。中层管理者不以高标准来要求自己,例如,我们有时会把对公司的一些不满或抱怨不假思索地表露,在下属面前抱怨、发泄,我认为,这是把自己错位成"自然人"了。 作为中层管理者,在下属面前是一种职务行为,代表的是公司,而不是代表个人。 每一位管理者都应注意自己的言行。

  在下属面前作为上司的角色错位,也有几种:

  第一,错位成"业务员。"在工作中的身先士卒是必要的,但事事都事必躬亲,大事小事一起抓,事无巨细,不但自己很辛苦,而且往往会越干越被动,结果员工没有了展示的舞台,从此"大树底下寸草不生".我记得有这么一段话:"经理人应该迈向自己的工作目标,除了思考、计划、辅导员工、分配任务、签署文件外,什么事都不做",也许话有些片面,但值得细细体味与借鉴。

  第二,"老好人"的错位。我们的管理层中也有这样的干部,往往充当老好人,谁也不得罪,你好我好大家好。其实,有时候我也有这样的想法。其实这是很危险的,为了维护某种关系,势必会牺牲原则,牺牲目标。杰克。韦尔奇刚刚当上CEO的时候,被人称为"中子弹杰克",他到处裁人、降薪,谁都不高兴,可杰克。韦尔奇仍然坚持。因为他知道经理人不是企业请的保姆,哄大家高兴,而是能给企业创造价值的经理,是为了实现组织目标而来的。  我会好好检讨自己,克服自身的中庸思想。

  第三,"高高在上"的错位。北京海洋馆的中层干部,走出去不算什么,但在企业中也要领导好几十人;再加上传统的官本位文化的影响。当了经理之后,会有一种无形的优越感,认为我是"官"我就是管你的,或者以势压人,你听也得听,不听也得听;或者高高在上、颐指气使;或者 "玩弄权术",这些"官僚"习气和作风我们企业不是没有。作为经理应该是个"领导者",应该用自己的影响力去影响下属、带领下属,而不是以权力去"压"下属。在每次的测评中,还是能看出一些问题的,每个员工都有一杆称

  第四,随心所欲的错位。换好听的说法就是个性化管理。个性化管理说白了就是随意性管理。自己想干什么就干什么、自己定的事说不算就不算了、计划变来变去等等,无视公司的政策、规章以及企业的发展要求和项目规划。 这样的执行只能使公司的目标发生偏差。

  这些问题,都是需要我在今后的工作中需要重视和克服的。作为部门的领导者,想真正作好上传下达的"脊梁",不是一件轻松的事情。
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