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梁学荣:国内知名事业部制构建专家 官方博客

个人信息
梁学荣
梁学荣
国内知名事业部制构建专家
  • 博客关注:7507
  • 发布文章:9
  • 内训课纲:1
博主简介
讲师介绍:   长江商学院高级工商管理硕士(EMBA),国内知名事业部制构建专家。历任知名企业集团总裁、副总裁、首席制度官等职务,受聘于多家企业担任高级发展顾问。亲身经历事业部的全程组建与后期运营、发展,多年潜心于事业部体制研究,为国内多家..
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博文正文
2013-08-23
企业对事业部的授权通常遵循如下原则:   1、紧扣分权大原则   说一千、道一万,事业部必须取得一定授权,尤其是具体业务规划与处理的相对完整也相对独立的权限,只有这样,才能满足事业部制企业“集中决策、分散运营”、“上统政策,下统业务”的本质特征。因此,那些与业务密切相关的权限,那些总部想管也因远离市场无法管好的权限,都应统统下放给事业部。也就是说站在总部的角度,除了必要的决策权、职能管理权、监督权之外,其他权限能授予的一定要授予出去。其实,授权的出发点很明晰,那就是只要有助于事业部按照公司界定的方向、模式、规范快速发展,那么该给予的权力不要保留。   2、管控模式框架下授权   对事业部的授权,与对事业部采取的管控模式密切相关,如采用深度控制型模式,那么就会在授权上相对收敛,在决策权之外,会有不少业务相关权限在总部一手控制;如采..
查看全文>>阅读(1082) | 梁学荣
2013-08-23
两个钟匠听说镇上要挂一口大钟,一个钟匠为抢生意,日夜奋战,终于让镇上的人听到了悦耳的钟声。另一个钟匠虽精雕细琢,但丢了生意。他说,既然已经做了一半,那我还是把钟做完吧。   一个月过去了,人们发现镇上的那口大钟虽然外表华丽,声音动听,但是准确度存在问题。半年过去了,人们觉得这口钟不能再用了,因为时间差得让人无法继续容忍。   人们挂上了另一个钟匠的大钟,从此,享受到了准确的时间服务。   当镇长对这个钟匠表示祝贺的时候,钟匠说:其实没什么,我并没有想到报时,我只想到要好好造钟。   我们的经营管理也是一样,是不是目光短浅,只顾当前效益,而没有去细密地进行企业战略、组织、人力资源、激励等方面的长线设计呢?   我们可以反观我们的企业,其隆隆前行的动力是来源于几个圣人,甚至一群英雄,还是来源于组织的整体良性运营。是人的行为还是组织的..
查看全文>>阅读(784) | 梁学荣
2013-08-23
事业部制之所以引起热议,并被部分企业所推崇,主要缘于其为企业带来的突出价值,具体如下:   1、事业部制为企业管理者提供了驾驭大规模经营局面的体制   当直线职能制企业壮大到一定程度,企业必然面临各种各样的管理问题,此时,因规模   过大带来的瓶颈问题接踵而至,比较突出的现象是企业信息失真、管理混乱、组织运行效率低下、市场服务满意度下滑,甚至频频出现决策延迟或失误的情况。面对这类整体性的问题,在原有体制框架下是难以找到突围路径的。而此时,事业部制则为焦头烂额的管理者提供了一个破茧而出的模式——通过内部事业部的战略单元组建,划小经营单位,顺利消减因规模带来的负面问题,使企业在规模化后成功转向“大规模、小经营”的体制构架。   2、事业部制为企业管理者提供了继续做大的路径   在事业部体制下,企业管理者继续做大的意愿可以得到至少两种..
查看全文>>阅读(964) | 梁学荣
2013-08-23
管理变革往往来源于企业实践困扰的促动,那种先知先觉的变革也许存在,但毕竟不占主流。萌发事业部制的想法也不是凭空出现的,通常在此阶段,企业管理团队已遭受诸多问题的折磨而备受煎熬,没有这样的痛楚,一般难以检讨当前体制,更难以另觅新路。   综合来看,在实行事业部制之前,企业一般采用直线职能制或母子公司管控模式,这在前面的概论部分已有所提及,下面我们就这两种管理体制再进行一下相对深化地分析:   如企业采用直线职能制,则通常出现的问题是产品多样化与直线职能制管理体制之间的冲突问题——在企业因产品的品种增加而走向规模化的过程中,直线职能制的弊端开始逐步显现。主要问题如下:   1、研产销职能横向协调矛盾日益突出   在直线职能制管理体制下,随着企业规模的膨胀,研产销体系中都包含多种产品的研发、生产与销售职能,因此,进一步加剧了三大职能间..
查看全文>>阅读(736) | 梁学荣
2013-08-23
很多书籍和资料针对组织管控往往会无所不包地谈出很多内容,组织管控几乎囊括了事业部的所有管控事项。而我们此处讨论的事业部组织管控,主要指企业对下属各事业部的组织结构、组织层级及组织分工实施管控,同时,提出相应构建原则与规范,其目的在于保障事业部的组织结构科学合理,组织运行富有效率,组织状态整体受控以及总部相应职能能够找到事业部层面的组织承接载体。   事业部的组织管控主要涉及如下五方面内容:   一、事业部的整体组织架构及层级管理   典型的事业部实际又重归于虚拟的单体企业,因此,其组织体制便恢复到了直线职能制结构。因此,从总部层面要求事业部的组织结构要符合直线职能制要求的组织架构。例如,某企业要求下属事业部均要实行总经理领导下的三大业务中心组织架构,即,总经理垂直管理并行的营销与服务中心、技术与产品研发中心、生产制造中心——这是..
查看全文>>阅读(919) | 梁学荣
2013-08-23
单体公司的战略主要界定某一领域的发展规划,而事业部制企业面对的是多事业板块的同步发展,且事业部业务间呈现或相关或不相关的关系。作为事业部制企业而言,要俯览全局,站在更高层次上给出企业整体战略内容。基于事业部制企业战略的这些特点,那种将各事业部的发展战略进行简单汇总的战略速成方法显然是不正确的。   事业部制企业的总体战略主要内容为:   一、确定公司总体发展目标和业务贡献结构   公司的总体发展目标是一个目标群的概念,其包含一个系统化的目标结构,主要指一定年限内要达到的总体经济目标,例如,收入、净利、现金、投资回报率等;事业领域或新事业目标,如进入哪些行业、新成立几个事业部等;竞争目标,在主要行业内的占有率和市场地位提升目标等;业务目标、渠道战略的执行目标、重大新品研发目标等;管理目标,如事业部体制的完善目标、业务协同质量目标、..
查看全文>>阅读(1394) | 梁学荣
2013-08-23
企业在招聘中犯了错误并不可怕,可怕的是企业犯了错却对此浑然不知……   一、招聘观念错误,造成应聘与招聘之间的不平等   问题症结:企业居高临下心理严重,以企业为中心——你只是来找工作的,我可以用你,也可以不用你,企业显然处于优势地位,而应聘者处于弱势。这种企业过于自以为是的现象,说明其用人观念还未超脱,也没有正视人才短缺,人才也在选择企业的事实。   优化做法:树立人才与企业处于平等地位的观念,看清企业与人才实质为合作关系的本质,因此,企业求才的姿态要更积极些,更主动些、更谦卑些。在平等招聘理念的指导下,将导致招聘程序与招聘交流的一系列实质性变化。   二、招聘程序一刀切,未实行针对不同人才的差异化招聘流程   问题症结:可能三个原因导致了这一现象。一是对高端人才的内心不重视或用人迫切性不高,二是对人才的应聘心理分析欠火候,三..
查看全文>>阅读(907) | 梁学荣
2012-08-08
在印度等国家软件人力成本提升的今天,欧美、日本等发达国家正在积极寻找新的软件工厂,我国借此大力鼓励软件接包业务,可谓追赶全球软件制造中心漂移的历史机遇。   笔者在表示赞许的同时,也要提醒整个软件行业及乐在其中的软件企业,软件外包其地位实质是策略性地位而不是战略性地位,对此,我们从开始就要有清醒认识。   浅层次的原因当然是中国也会成为下一个印度,从而因成本的提升而演变为这场软件盛宴的匆匆过客。而深层次原因可以从如下两方面谈起:   首先,如何看待国外软件企业的发包意图?一个原因是其国内软件开发成本奇高,整合全球低成本资源会为其带来价格优势。另一个原因是发包企业的精力主要集中于软件核心部分的研发,而将常规性、边缘性部分甩给接包伙伴。比较两个原因,笔者认为后者更是发包企业的动力所在。这样做的结果十分令人担忧,因为就在我们花费若干年..
查看全文>>阅读(931) | 梁学荣
2012-08-08
对于企业而言,到底是细节决定成败,还是执行决定成败,抑或人才决定成败......一时,管理界决定成败声不绝于耳。对此,笔者认为,以上因素只是成败的助力者,真正决定成败的是企业发展战略。   谈及战略,很多人都认为又大又空,虚无缥缈,甚至被扣上单纯理论或纸上谈兵的帽子,其实,这是对战略的最大误读。而一些对战略价值认识深刻的企业,又不得战略管理要领,同样徘徊在战略有效应用之外。   笔者在咨询实践中发现,曲解战略、滥用战略的现象在不同规模、不同类型的企业大量存在,其实,这正是企业生存难、长不大的根本原因。   那么,到底什么是战略呢?战略是企业基于顾客需求本质的一整套定位独到的服务系统。战略的核心就在于不断获取企业新的定位,从而持续构筑自身的发展优势。在这里,战略要能清晰有力、与众不同地回答:“谁是我的顾客”,“我为我的顾客提供怎样..
查看全文>>阅读(1131) | 梁学荣
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