·培训前沿 ·公开课 ·讲师 ·文章 ·课纲 ·光盘 ·资料返回博客首页
关闭报名表预约申请表单
邀请陆君伟讲座
请如实填写您的联系信息。(橙色边框必须填写)
公司名称:
联 系 人:
电话手机: ( 固话请在区号后加"-",例如:010-87712379 )
费用预算:
姓  别: 男   女
其他需求:

陆君伟:著名实战派生产管理专家 官方博客

个人信息
陆君伟
陆君伟
著名实战派生产管理专家
  • 博客关注:8338
  • 发布文章:31
  • 举办开课:1
  • 内训课纲:41
博主简介
讲师介绍:   著名实战派生产管理专家、清华大学特聘教授、中国职业经理人认证实战导师、中国人力资源开发研究会特聘专家、中国最具影响力的培训师之一。 工作经历:   企业中担任过厂长、企业管理经理、生产总监、常务副总、总经理等高级管理职务,从..
订阅
更多
博文正文
2014-01-08
精益管理由最初的在生产系统的管理实践成功,已经逐步延伸到企业的各项管理业务,也由最初的具体业务管理方法,上升为战略管理理念。它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入,使股东价值实现最大化。   精益管理就是管理要   1.“精”——少投入、少消耗资源、少花时间,尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费,高质量。   2.“益”——多产出经济效益,实现企业升级的目标。更加,精益求精。   精益管理的理念与原则   1.精益管理的理念就是:杜绝无价值活动。   2.精益管理原则   (1)由顾客决定企业生产什么样的产品   (2)分段单件流动   (3)企业的生产的价值链活动由顾客拉动,且能够拉动   (4)杜绝产业价值链中的无价值活动   (5)持续改进、追求卓越、尽善尽美   精益管理的主要内容   ..
查看全文>>阅读(723) | 陆君伟
2014-01-08
新QC七大工具,其作用主要是用较便捷的手法来解决一些管理上的问题,与原来的“旧”QC七大手法相比,它主要应用在中高层管理上,而旧七手法主要应用在具体的实际工作中。因此,新七大手法应用于一些管理体系比较严谨和管理水准比较高的公司。   新七大手法是将散漫无章的语言资料变成逻辑思考的一种方法,也是一种事先考虑不利因素的方法,它通过运用系统化的图形,呈现计划的全貌,防止错误或疏漏发生。   新QC七大手法是指:   亲和图:将资料或信息分类归纳,理顺关系   关联图:把与现象和问题有关系的各种因素串联起来   系统图:将要实现的目的展开寻找最恰当的方法。   过程决定计划图:如何做一个完整的计划   矩阵图:找出众因素之间关系和相关程度的大小。   矩阵数据解析法:对多个变动且复杂的因素进行解析   箭线图:对事件做好进程及计划管理
查看全文>>阅读(659) | 陆君伟
2014-01-08
可视化管理是指6S管理中通过人的五感:视觉、触觉、听觉、嗅觉、味觉,能够感知现场的正常与异常状态的方法。特别是指用眼睛观察的管理,体现了主动性和有意识性。可视化管理包括看板管理和目视管理在内的所有现场管理内容。   可视化管理的目的:   明确告知应该做什么,做到早期发现异常情况,使检查有效;   防止人为失误或遗漏,并始终维持正常状态;   通过视觉,使问题点和浪费现象容易暴露,事先预防和消除各种隐患和浪费。   可视化管理的原则:   视觉化:彻底标示、标识,进行色彩管理;   透明化:将需要看到的被遮隐的地方显露出来,情报也如此;   界限化:即标示管理界限,标示正常与异常的定量界限,使之一目了然。   可视化管理检查的十个要点:   1、在远处也清楚可见吗?   2、需要加强管理的部位标示了没有?   3、好坏状态任何人..
查看全文>>阅读(827) | 陆君伟
2014-01-08
制造型企业要想很好的推行精益生产管理,从4个方面入手。   1、目标明确,既要对最终达成的目标明确,也要对中间的过程目标明确,所以要明确制定各种标准,包括效率改进标准、作业标准、状态标准、考核标准等;   2、改变观念,只有每个员工改变原有看待问题、开展工作的方法才能把工作落实到实处;   3、人员到位,对于此项工作,要保证“谁能做事谁来做”;   4、衔接得当,对于各部分内容要合理的衔接,避免造成基础不牢而下一步工作难以开展,但同时也要避免浪费过多的时间而使结果最终不了了之。   针对以上的认识,为了保证中国制造型企业精益生产项目中扎实的基础和工作推进进度的同时实现,我们认为5S、精益生产管理和流程再造三部分可以采取交叉独立式的项目运作方式,既把前一部分工作作为后一部分工作的基础,同时后一部分工作的开展也是前一部分的巩固过程。..
查看全文>>阅读(642) | 陆君伟
2014-01-08
◆通过对企业原有业务流程的重新塑造,包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整,提高企业整体竞争力。   ◆企业将由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程向导型企业,实现企业经营方式和管理方式的根本转变。   【案例2】   福特公司很多配件是由一些小公司制造的,所以公司就设立了一个拥有500名员工的货款支付处。后来福特公司发现,日本马自达汽车制造公司的一个分公司也有这样一个货款支付处,但只有5名工作人员,福特公司非常奇怪,派人去考察。经过调研,发现是由于马自达的信息管理自动化程度很高的原因。于是福特公司强化了自动化管理,把员工人数从500人缩减到125人,节省了一大笔资金。   【案例1】   假如做一个手术需要四个小时,流程再造专家通过调查发现,其中一个小时用于病人的麻醉,相当于在手术室白白浪费了一个小时的时间..
查看全文>>阅读(711) | 陆君伟
2014-01-08
6σ管理法是一种统计评估法,核心是追求零缺陷生产,防范产品责任风险,降低成本,提高生产率和市场占有率,提高顾客满意度和忠诚度。6σ管理既着眼于产品、服务质量,又关注过程的改进。“σ”是希腊文的一个字母,在统计学上用来表示标准偏差值,用以描述总体中的个体离均值的偏离程度,测量出的σ表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率牲,σ值越大,缺陷或错误就越少。6σ是一个目标,这个质量水平意味的是所有的过程和结果中,99.99966%是无缺陷的,也就是说,做100万件事情,其中只有3.4件是有缺陷的,这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。6σ管理关注过程,特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。因为过程能力用σ来度量后,σ越大,过程的波动越小,过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力就越强。6σ理论认为,大多数企业在3..
查看全文>>阅读(561) | 陆君伟
2014-01-08
‧删除(Elimination):删除不必要的作业或动作   ‧合并(Combination):将数个作业或动作合并,省略转交或取放。   ‧重排(Re-arrangement):将数个作业或动作重新安排,使作业或动作能平衡顺畅。   ‧简化(Simplification):将数个作业或动作加以改善,使其简化。
查看全文>>阅读(786) | 陆君伟
2014-01-08
安全自动化可分以下6个步骤来实施.  第一步:全员确立安全第一的理念,所有人必需明确安全生产是制造的基础,始终应将它摆在第一位.   第二步:消除不合理,不均一,不必要的浪费.   第三步:作业标准化,人的工作与机器的工作须确实区分,在设备的危险区域内不能有人.   第四步:推行6S即整理,整顿,清扫,清洁,素养和教育.   第五步:有异常自动停止.   第六步:创建安全的工作环境.
查看全文>>阅读(769) | 陆君伟
2014-01-08
5个为什么分析,它是一种诊断性技术,被用来识别和说明因果关系链,它的根源会引起:   1、恰当地定义问题。   2、不断提问为什么前一个事件会发生,直到回答“没有好的理由”或直到一个新的故障模式被发现时才停止提问。   3、解释根本原因以防止问题重演。   丰田汽车公司前副社长大野耐一先生曾举了一个例子来找出停机的真正原因。   有一次,大野耐一在生产线上的机器总是停转,虽然修过多次但仍不见好转。于是,大野耐一与工人进行了以下的问答:   一问:“为什么机器停了?”   答:“因为超过了负荷,保险丝就断了。”   二问:“为什么超负荷呢?”   答:“因为轴承的润滑不够。”   三问:“为什么润滑不够?”   答:“因为润滑泵吸不上油来。”   四问:“为什么吸不上油来?”   答:“因为油泵轴磨损、松动了。”   五问:“为什..
查看全文>>阅读(960) | 陆君伟
2014-01-08
作者在为企业做咨询服务过程中,经过多年的实践总结发现,当前一线主管主要存在着以下几个方面的困惑。   l.虽然每天忙忙碌碌,但是工作总是理不出头绪,业绩总是不令人满意;   2.部门或员工之间相互扯皮,积极性不高,工作一误再误,员工越来越难管理;   3.员工在生产现场面对众多问题,已习以为常,甚至发现不了问题,更不能持续改进;   4.生产产品品种多、批量小,计划变化频繁,生产任务忽高忽低;   5.生产过程不稳定,机器故障和产品质量问题常常重复发生,而无能为力;   6.市场需求变化快,而生产主管缺少现代化手段,应变市场的速度缓慢。   ......   针对以上问题,许多生产主管已经见怪不怪,认为很正常,在一次咨询过程中,当老板问一位生产主管,为什么老出现同样的质量问题,这位老兄回答:“是客户要求太苛刻,谁也没有办法解决,..
查看全文>>阅读(720) | 陆君伟
关于我们 | 联系方式 | 付款方式 | 合作加盟 | 常见问题 | 服务声明 | 网站地图 | 站内动态
E-mail:webmaster#71xuexi.com 京ICP备11018740号 京公网安备110105008933
Copyright © 2000 71xuexi Corporation, All Rights Reserved