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刘小明:资深生产管理专家 官方博客

个人信息
刘小明
刘小明
资深生产管理专家
  • 博客关注:9539
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  • 举办开课:4
  • 内训课纲:58
博主简介
讲师介绍:   国际注册高级经理   国家高级企业培训师   中华讲师网特聘讲师   中山大学客座教授   中国实战派质量管理讲师   清华大学继续教育学院客座教授   华南理工大学继续教育学院特聘讲师   中国质量管理协会授予质量管理讲师..
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博文正文
2015-08-05
质量管理是企业管理的重要组成部分,其重要作用众所周知。然而,在实际生产经营中,质量管理这张答卷却并非每个企业都能出色回答。依笔者所见,其中主要原因有10个。   之一:缺少远见   远见是指洞察未来从而决定企业将要成为什么样企业的远大眼光,它能识别潜在的机会并提出目标,现实地反映了将来所能获得的利益。远见提供了企业向何处发展、企业如何制定行动计划以及企业实施计划所需要的组织结构和系统的顺序。缺少远见就导致把质量排斥在战略之外,这样企业的目标及优先顺序就不明确,质量在企业中的角色就不易被了解。要想从努力中获得成功,企业需要转变其思维方式,创造不断改进质量的环境。   之二:没有以顾客为中心   误解顾客意愿、缺少超前为顾客服务的意识,虽改进了一些工作但没有给顾客增加价值,也会导致质量管理的失败。例如,传递公司着迷于准时传递,努力把..
查看全文>>阅读(826) | 刘小明
2015-08-05
储位管理的要素有储位空间、商品、人员及储放、搬运设备与资金等。   1、储位空间   仓库从功能上可分为仓储型仓库和流通型仓库,所以在储位空间的分配上,对于仓储型仓库,主要是仓库保管空间的储位分配;而对于流通型仓库,则为便于拣货及补货进行储位分配。在储位分配时,确定储位空间,就先考虑空间大小、柱子排列、梁下高度、过道、设备作业半径等基本因素,再结合其他因素,才能合理安排储存商品。   2、商品   管理放在储位上的商品,要考虑商品本身的影响因素,这些因素主要有:   1)供应商。商品的供货渠道,是自己生产的还是购入的,有没有行业特点。   2)商品特性。商品的体积大小、重量、单位、包装、周转率、季节性的分布及自然属性,温湿度的要求,气味的影响等。   3)数量的影响。如生产量、进货量、库存量、安全库存量等。   4)进货要求。采..
查看全文>>阅读(897) | 刘小明
2015-08-05
现今,除了经济利益和服务利益外,仓库还必须提供其他的增值服务,以保持其竞争能力。这种情况对于公共仓库和合同仓库的经营的人以及私有仓储的经营人来说,是千真万确的。仓库增值服务主要集中的包装或生产上。   最普通的增值服务与包装有关。在通常的情况下,产品往往是以散装形式或无标签形式装运到仓库里的,所以,这种存货基本上没有什么区别。一旦收到顾客的订单,仓库经营人就要按客户要求对产品进行定制和发放。有关这方面服务的例子与一家汽车电池制造商有关。他把未做标志的产品装运到仓库中去,而已经出售的电池需要向仓库经营人提供有关商标牌号的待印图案。一旦接到订货、要求使用特定的标志时,仓库经营人就把该标志图案印制到电池上,然后用定制的盒子将产品包装起来。所以即使该产品在仓库里存放时是没有区别的,但是该顾客实际收到的是已经定制化了的产品和包装。由于支持..
查看全文>>阅读(896) | 刘小明
2015-08-05
“互联网思维”恐怕是过去两年中国企业界最热门的词汇,同样,“工业互联网”和“工业4.0”也正在被很多人热炒。   但是当我们冷静下来,尤其是每一天都在实业中间面临各种挑战的企业家们和管理者们,当我们冷静地看待现实的时候,我们要评估一下:我们真的需要工业互联网转型吗?我们离工业互联网到底有多远?我们真的应该参与其中吗?   按照联合国工业统计的标准,中国已经是全球工业体系最完备的国家之一,中国工业的产能规模只有美国可以相比拟。但是在迈向工业互联网的全球竞争中,美国、德国、日本豆希望借助这一新的竞争利器甩开正在追赶的新兴国家,确立自己新的持续优势。   我认为,在工业互联网的转型方面,中国的绝大多数企业有三个最大的软肋。   第一个软肋就是时间,所谓时间就是在关键技术方面的技术积累。工业产业中间的材料技术、工程技术、基础技术的研发,..
查看全文>>阅读(1045) | 刘小明
2015-08-05
第一部曲:追。   仓储管理应具备资讯追溯能力,前伸至物流运输与供应商生产出货状况,与供应商生产排配与实际出货状况相衔接。同时,仓储管理必须与物流商进行ETD/ETA连线追溯,分别是:ETD(EstimatedtoDeparture)――离开供应商工厂出货的码头多少量?离开供应商外包仓库的码头多少量?第三方物流与第四方物流载具离开出发地多少量?ETA(EstimatedtoArrival)――第三方物流与第四方物流载具抵达目的地多少量?抵达公司工厂的码头多少量?抵达公司生产线边仓多少量?与VMIMin/Max库存系统连线补货状况。   第二部曲:收。   仓库在收货时应采用条码或更先进的RFID扫描来确认进料状况,关键点包括:在于供应商送货时,送货资料没有采购VPO号,仓库应及时找相关部门查明原因,确认此货物是否今日此时该收进;..
查看全文>>阅读(857) | 刘小明
2015-08-05
传统的库存管理思想是以生产不间断为核心,库存管理是为生产服务的。库存管理系统所做的只是发出订单和催货,或用定货点法确定何时进行订货,或用经济批量法确定每次订货的最佳批量。订货点法是一种安过去的经验预测未来的物料需求的方法,这种方法的实质在于遵循“库存补充”原则,保证在任何时候仓库里都有一定数量的存货,以便生产需要时随时取用。经济批量法是用经济批量公式计算出使订货费用和库存费用总和最低的订货仳量。这些方法貌似科学,用这些方法建立的库存模型曾被称为“科学的库存模型”,然而,在实际应用中并非如此。这些方法是建立在一些经不起实践考验的假设前提之上,热衷以寻求解决库存优化问题的数学模型,而没有认识到库存管理裨上是一个大量信息处理问题。传统库存管理的假设是:   1.对各种物料的需求是相互独立的。   传统库存管理的方法不考虑物料项目之间的..
查看全文>>阅读(947) | 刘小明
2015-08-05
案例:   在一个生产   车间,在原有的生产计划途中,经常会有新的计划插入,令到原有的计划出现混乱。而且新的计划比较零乱,还会有试制的产品,员工们都不熟识!如何管理?   分析:   计划经济时期,一般每月按早分配计划任务下达生产计划,生产过程中计划变动不大。   现在进入市场   经济年代,而且是“小批量、多品种、工期紧、难度大、要求高、订单急”的“后市场经济时代”,月度正常生产计划只是一个骨架,临时追加计划如同家常便饭,怎么办?其中的一种方法是:   1、以月度已有订单为骨架,实行滚动生产计划。即按合同订单随时加入生产计划。   2、每日上班前半小时,召开生产协调会,按已下计划平衡生产进度,组织采购供应与工序调整。注意统筹安排,会议要提高效率,短平快。   3、建立“日调整、周检查、月平衡”生产计划制度,确保客户合同的实现..
查看全文>>阅读(869) | 刘小明
2015-07-01
全球供应链管理是由小范围的一对一、一对多及多对多的交易形态,逐渐由区域延伸至全球各国。供应链管理的流程包括:计划、采购、制造、配送、物流等。明白供应链管理主要目的是利用一连串有效的方法来整合供资源,使供货商、制造商、仓库、商店和商品与服务凝聚在一起,以期达到满意水准,同时也促使成本最小化。企业的健康发展,需要把握供应链管理的几个要点。   深入把握市场趋动态。了解市场趋势,有利于企业及时抓住利益的机会,包括需求市场的需求信息产生、争取竞争优势机会创造,以及竞争者的竞争压力等诸多因素。这些因素是企业在外国与新兴市场谋生的趋向动力,由这些驱动,促使企业的格局产生变动。   供应链科技应用。为了促使满足市场竞争优势,科技化应用成为全球供应链管理的一大助力。信息系统的应用成为电子化营运的必备条件,包括如E-SCM、ERP等,创捷网——创..
查看全文>>阅读(680) | 刘小明
2015-07-01
以客户为中心的心态   有一个销售总监说,他整天守在客户那儿,除非是公司要开会,否则不回自己的办公室。道理很简单:客户的需要就是他最大的需要。采购也有内部客户,有几个采购能以这种心态对待内部客户呢?之所以采购有这碗饭,就是因为有内部客户的存在。这话说起来容易,不过扪心自问,我们上次主动见内部客户是什么时候的事呢?我们对内部客户做不到晨昏三省;但是经常走过去,主动打个招呼,问有什么要帮忙的,恐怕也不为过。   或许有的人会说,那么多内部客户,招呼得过来吗?这话其实有点外行,或者听上去像是借口。掰着指头数,任何时候,我们的重点客户很难超过5个人,不管我们是在哪个职能部门;而我们最大的麻烦,往往就是那么两三个内部/外部客户带来的。或许又有人说,你不去找,内部客户都来找你;你去找,不是会找到更多的事吗?其实未必。不管你找还是不找,是福不..
查看全文>>阅读(730) | 刘小明
2015-07-01
由于供应链是一个极为复杂的系统,涉及层面甚广,因此企业在改善供应链管理上,往往无从下手,部份提供供应链管理的软件厂商也表示,在软件销售推动上,最大的困难并非软件的规格与功能性,而是企业间对于供应链管理知识的贫乏,或是对于供应链管理的错误认知。   那么,企业应如何努力改善供应链管理?除了可利用一般企业策略分析、成本分析等方式,了解企业在整体商业环境中的优缺点,以及改善供应链所需花费的成本效益之外,最重要的还是必须要清楚掌握企业未来的发展方向,其次为了解企业内部供应链管理的进程与表现。   某供应链软件制造商发展出一套评估模式来衡量企业内部对于供应链管理的表现,以及产业竞争者在供应链管理的进程。这套评估模式将企业供应链管理区分为五个阶段,分别着重产品品质、顾客服务、营运效率、创造市场价值以及市场领导者。   其它软件厂商或顾问业者..
查看全文>>阅读(701) | 刘小明
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