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史永翔:财务管理真正的实战家 官方博客

个人信息
史永翔
史永翔
财务管理真正的实战家
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  • 发布文章:14
  • 举办开课:7
  • 内训课纲:9
博主简介
讲师介绍:   被誉为“财务管理真正的实战家”。培训前沿名师团高级合作讲师。任多家外资跨国企业的财务总监、市场总监、营运总监、中国区总裁、亚太区总裁。国际业经理人总裁班连续四年被评为最受学员欢迎主讲老师排名第一位。 教育背景:   工商管理..
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博文正文
2012-02-04
近日中国式管理非常时兴而热烈,中国式的管理是更适合成长中的中国企业?是西方式的管理更适合成长中的中国企业?还是中国式的管理更适合?这就成为了一个没有必要区别而硬要树立一个概念的问题。中国式管理是一个伪科学,过时的概念。如何理解这个问题?作为一个在中外企业都工作过的管理者有一些体会和大家分享。   1,企业是什么?要理解中国式管理,首先不要忽略前提,我们是在谈论企业的管理.我们要明确企业是什么?企业的表现是一群人在一起工作。这只是形式,不是目的。而中国式管理提出“经营事业本身没有目的”“企业组织功能是:聚合安人,协同一致”这完全不从目的出发,讲形式。企业是什么?:全球顶级企业管理大师彼得德鲁克在他的《管理实践》中指出:“企业是适应顾客不断变化的需求而存在的”。只有顾客,对商品或服务的购买,才使经济资源转化为财富,物品转化为商品。在..
查看全文>>阅读(849) | 史永翔
2012-02-04
我们中国企业面临的状况是什么?我们的盈利能力下降,普遍出现的是自己造血的功能在下降。这种造血功能的表现是,我们的销售额不能持续上升。原来我们一直很重视销售额持续上升,但销售额不能持续上升,期间费用不断上升,成本在不断拉升。全球能源的涨价,劳动力的成本的上升,原材料的涨价,导致了我们的企业现金积累不够,我所认为的自身的造血功能在不断下降,加上我们的金融体制的改革滞后于经济发展的速度,再加上很多企业没有自身造血功能,导致很多企业陷入困境。   第二竞争无序,手段比较低级,造成国内外市场的压力。竞争无序,表现在我们产品不寻求差异,而且喜欢横扫一切,我的是我的,你的是我的,所有的都是我的。如果大家都这么想,看到的结果是我们都在抢同一块蛋糕,那么争夺的结果是打得头破血流,再加上我们现在没有很好的行业治理的协会,政府也在靠协会的力量,结果是..
查看全文>>阅读(899) | 史永翔
2012-02-04
晓峰:   你好!   上周四的会面,让我很高兴。想不到三年不见,你的事业已小有成就了。目前,你的公司虽小,但业绩增长很快。你遇到的一些经营方面的问题,在企业初期发展中是很正常的。我在你去会见客户时,去看了一下你公司的仓库。我想你首先需要考虑和着手解决的急迫问题是获取资金,而不是利润。   1.加强现金管理   我们在讨论时,你一再强调,要狠抓销售额来提高利润,并且要再上个项目。销售额的增长与利润增长绝对是有必然关系的,但是,首要的前提是要能确保公司或这个项目的正常运转。公司的经营活动是受现金所支配的,没有充足的现金,公司是无法运行下去的。所以,我们第一个目标就是拥有充足的现金。至于那个你认为可以提高利润的新项目,我看与你们原来的项目差不多,仓促上马,会不会造成你眼下的现金周转困难?建议你让刘会计测算一下,提出个具体的资金计划供..
查看全文>>阅读(917) | 史永翔
2012-02-04
近年来,不少众人追捧,媒体渲染的明星而大企业纷纷倒闭,如德隆集团、三九集团、普尔斯马特等等,面临倒闭的原因又惊人的相似,都是因为企业资金流的断裂,导致企业经营失败。企业出现资金流的断裂导致企业失败,只是直接问题的反映,实质上是企业缺乏财务风险防范和现金流的管理的能力,企业的发展贵在持续,生命力的强盛,而企业的管理,保障又体现在系统和安全。笔者就联系企业的经营谈如何建立企业的财务风险的防范和企业的现金流的管理。   一,企业经营的目标与财务风险的保证   传统企业作为一个经济社会活动的载体,以获取利润最大化为目的,而利润是以运作各项资源而产生的,具体表现在对社会化的资源,如原材料、生产设备、资金及人才等生产要素。这个效能是体现在投入产出生最大化上。这个效能与同行业,同社会化的企业相比,就体现在比较竞争优势上。   企业真正能力的落..
查看全文>>阅读(1396) | 史永翔
2012-02-04
2005年7月31日苏州市举办了“企业效益增长大型经济论坛”。下面是我在论坛上的演讲,和大家分享。  一、德隆倒下给人的启示  小企业靠自身,大企业靠环境。这是我的一个观点。我一直强调,销售额、销售价更多的是取决于外在要素。有人不同意这个观点,说,我们公司的内在能力特别强,一定会以价格取胜的。其实不然,小企业也许还能靠自身的因素多些,但大企业绝对是要靠外部环境的。  今年年初,德隆又请我去了。作为具有4家上市公司的德隆,为什么会一下子倒下了呢?分析原因,还是四年前我对德隆说过的那番话,就是“你的金融平台很难与你的产业平台相结合”。原因很简单,因为,我们国家的产业平台越来越市场化了,但我国的金融平台还没有完全做到市场化。当你用一个没有市场化了的东西去同一个纯市场化的东西相对接,就银本没有办法产生你所需要的循环与流程。在这样一种状态..
查看全文>>阅读(1096) | 史永翔
2012-02-04
商报拆开来说:一是商业,二是报纸,合起来就是一份商业类纸媒体,同时它也是一个企业。这个企业的特点就是,本身是企业,关注的也是企业;本身要发展,关注的仍是企业发展问题。如何能既关注了别人的发展,又发展自身呢?   作为与中国企业紧密联系的报纸,商报必须了解目前中国企业所处的阶段。   后推销时代的疑问   中国企业进入了后推销时代。这一代的显著特征为企业开始从注重于自身能力的提高,自我补缺差的管理,进入到系统化管理的阶段。系统化管理的显著特征表现在企业必须全面整合内外部资源,从而建立核心竞争力。这个阶段的企业在很大程度上要借助社会资源,比如报纸这种有效的渠道来发展。中国企业大多不太善于使用媒体,所以媒体本身就多了一项责任:让更多的企业了解媒体的作用方式。纵观得比较成功的报纸,都能够在这方面起到非常强的引导作用。在中国企业的后推销时..
查看全文>>阅读(902) | 史永翔
2012-02-04
中国的企业到了一个非常关键的时候。在世界经济发展浪潮中,中国企业的角色诠释也得到了重新拷问:中国企业是大船还是木排?中国企业的发展,从1984年的中国民营经济的起步,到80年代末的国有企业的改制,到90年代初的国有企业的第二次改制,我们可以看到,中国企业经过这样的10年至15年的发展,到了一个非常关键的时期。我们总结一下全球经济的发展,全球经济的发展是5年一个周期,但是一个企业的发展会在15年的周期出现一个波折,因此中国的企业当前出现的问题是一个发展中的问题。   企业发展分为三个阶段,第一个阶段是积累,经验的积累。这个阶段很关键的是行业知识的积累,原始资金的积累。企业在5年到10年会出现第二个阶段,称之为快速成长期。这个时期如果企业能抓住机会,能够很快冲到行业龙头地位。现实中我们看到有些企业冲上去了,有些没有冲上去。这个时期很..
查看全文>>阅读(870) | 史永翔
2012-02-04
怎样既与资本共舞,又能较好地保存民族品牌?这是中国企业家的一个重要课题。   乐百氏再次成为万众瞩目的焦点。   这家曾经以营销、策划而闻名全国,在“水世界”叱咤风云的企业,淡出国人视野多年之后的此次亮相却颇显尴尬——在其劲敌娃哈哈、农夫山泉在市场上高歌猛进的同时,乐百氏2006年亏损上亿元,原乐百氏的员工被法国达能大面积清洗。   2000年3月,乐百氏被法国达能收购,控股92%,1年后,以何伯权为首的乐百氏五元老即被踢出局。很显然,乐百氏正在为其曾经的决策付出惨痛代价。那么,在资本全球化的背景下,在外资并购日益活跃的大势下,有梦想的中国民族品牌,应该从乐百氏身上汲取什么样的教训?   战略与文化的“双输”   乐百氏输了,输在文化,也输在战略。   回顾乐百氏的发展历程,我们甚至可以认为,何伯权们当年就根本没有基本的战略规划..
查看全文>>阅读(858) | 史永翔
2012-02-04
改姓达能的乐百氏在2006年亏损上亿元,原乐百氏的员工被大面积清洗。   宗庆后担心的是,一旦达能以51%股权的优势拿走娃哈哈的控制权,则娃哈哈极可能重蹈乐百氏的履辙。   目前,达能已经有在中国将豪门啤酒厂等收购后再高价卖出的案例。在宗庆后看来,13年来的合作证明,达能公司来中国,扮演的是一个财富瓜分者的角色,而非一个善意的合作者和财富的共同创造者的身份。   在为了国际化而进行的收购与被收购的游戏中,中国企业与跨国企业有一个明显的思维差异:中国企业卖掉自己或者引进国际资本,是想更好地走国际化道路,跨国巨擘收购中国企业,则是想更好地实现本土化,它的目标很明确,就是为进入中国市场而收购中国企业。它们要么是看中中国企业业已成熟的渠道,要么让被并购的企业成为其全球的加工制造中心。当企业被卖了之后,这两种目的就会发坐碰撞。而这一点,常..
查看全文>>阅读(1031) | 史永翔
2012-02-04
每次讲课后都有很多经理人向我诉苦,说总是很忙碌,不停的电话、下属不断的汇报请示等等。我想,要使公司进一步成长,高管要学会授权了。那么如何授权呢?   自己必须信任别人   我们都知道个人的能力再大,也总有极限。我们只长着一双手、一个大脑而已。要想扩充你的管理面必须让别人替你去负责一部分工作。可能你也想信任别人,只是有顾虑罢了。   你说“没有人才可以信任”。实际上,在企业经营的过程中,永远都缺乏人才,小企业缺人才,大企业也一样。能在自己的岗位做正确的事,就应算是人才。人才没有标准,唯有合适而已。因此我想说,你先把手边的人用好才是首要的。   用人不可求全责备   不要因为业务员做错了一笔业务就劈头盖脸地训斥。依我看,要先看看自己有没有责任,如果你明知道他不熟悉这桩业务,派他去时,又没有细细地交待清楚,就是你的安排不当。另外,下属..
查看全文>>阅读(982) | 史永翔
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