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杨钢:咨询式培训的倡导者 官方博客

个人信息
杨钢
杨钢
咨询式培训的倡导者
  • 博客关注:8851
  • 发布文章:19
  • 内训课纲:4
博主简介
讲师介绍:   杨钢老师,36岁,管理学研究生,培训前沿高级讲师,8年管理咨询经验,历任国内多家大型管理咨询公司高级顾问、项目经理、合伙人等职位,专注组织设计与人力资源领域。杨钢老师曾经为国内多家大型企业与上市公司提供过人力资源、企业文化与..
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博文正文
2012-08-02
如何破解从技术专家到团队杀手的怪圈   ――技术出身的管理者常犯的五种错误与十个解决办法   引言:   企业界每天都在上演各种不同版本的不胜任的管理者是如何将企业带入泥沼的故事,尽管这些故事的产生背景各不相同,但至少有一点是相通的――他们有着良好的教育背景,有MBA或PHD学位,受过专业的训练,然而却缺乏管理的基本常识和管理技巧。   虽然管者的类型和风格有许多种,他们的出身背景也各不相同,并且,书店与学界关于领导力与管理风格的书籍和论调多不胜数,各种理论也层出不穷,但却无法让管理者们的管理能力得到提高――是这些理论不实用,还是管理者们出了问题?   事实上是现在的管理者们都太浮躁,总是热衷于引进所谓“最新”的管理理论与模型来解决管理的问题,但却往往忽略了作为管理者所应该具备的基本常识。否则,也不会在市面上充斥着各种流派与观点..
查看全文>>阅读(1039) | 杨钢
2012-08-02
(由于字数限制,只能分成上下两篇来发,请谅解)   十个解决办法:   1.多用常识,少用知识来管理:   管理技术团队最大的挑战在于管理者如果不是技术权威的话,很难让下属服从或者佩服。因此技术出身的管理者也多为该领域的专家,这当然需要管理者掌握深厚的专业知识,否则不足以服众。   当管理者被提拔到更高的职位上,管理的对象不在局限于技术团队之时,就应及时调整角色,避免用知识、尤其是专业知识来管理。道理同样很简单:每个人都有被尊重、被认可、被需要、被信任的需要;作为企业的高层管理者,可以不懂技术,甚至也可以不懂管理学,但不能不懂得如何与同事、与下属沟通交流,不能不懂得如何赞美、肯定和激励员工。   如何肯定、赞美和激励员工,说到底不外乎多为别人着想,多换位思考,多看到别人的优点,这些都属于常识的范畴。所以,如何突破怪圈的解决办法之..
查看全文>>阅读(1058) | 杨钢
2012-08-02
在大量的管理类著作与书籍里,在商学院所讲授的战略管理与一般管理课程中,在改革开放三十年历程中的前二十年时间里,有大量的理论和鲜活的中外案例表明:正确的战略对于企业的生存和发展起到了至关重要、甚至是决定性的作用。事实上,这种公断已经证明并将继续证明正确的战略对于企业的重要性,尤其是在迈入市场经济时间还不算长的中国,这种论断仍旧是评价企业兴衰的主流观点。   然而,在有着漫长历史和五千年文明的中国,从来就不缺少卓越的战略家、谋略家。远者如战国时期的苏秦,尽管其动机并不纯良,在身后也背负起了纵横家的骂名,但他却凭借着对时势的洞察,游说六国联合起来抵抗强秦。抛开其私心不谈,至少苏秦在那个动荡的战国时代,为各个诸侯国的万千百姓谋得了二十余载的和平安宁,从结果上看,这不能不说是当时天下苍生的福祉,尽管最终六国的合纵联横还是无法抵抗强秦的铁骑..
查看全文>>阅读(1010) | 杨钢
2012-08-02
由于整个中国社会都没有真正的学习和领会到西方文化层面的精髓所在,所以仔细的梳理当下中国社会和中国企业的发展史,就不难理解中国企业都普遍面临很多相似的问题了。其中,最突出和最有代表性的两个是:为什么中国企业的寿命都很短,有的还不到3年?为什么中国企业、甚至是合资企业制造的产品,质量都普遍不如进口原产的好?   当前无论是在企业界还是学术界,都在积极的探索着如何打破这个怪圈,如何通过组织变革、观念变革和方法的改变来解决这些问题。同样,带着这些思考,我也想来谈谈这两种现象背后的深层次原因。   ――为什么中国企业的寿命都很短,有的还不到3年?   这个问题有很多种答案。常见的有三种说法,第一种是中国企业在公司治理结构上的缺失;第二种是管理制度上存在的不足;第三种则比较有意思,说是中国就没有真正意义上的企业,没有真正意义上的企业家,有的..
查看全文>>阅读(1062) | 杨钢
2012-08-02
大帐,小帐,谁高明,谁高尚?   ――由企业薪酬咨询项目所想到的   编者按:   见解或技能高超,称之为高明;道德水平高于常人,称之为高尚——辞海。   我们的身边有的人高明,有的人高尚。在企业管理领域,也有许多或高明或高尚的人物与事迹,而笔者却并非想打着道德的旗帜去评价这些企业和企业家孰更高明孰更高尚,只想在此谈谈在多年人力资源咨询项目,尤其是薪酬咨询项目当中所看到的一些“高明”或“高尚”的做法,以及这两种做法与企业竞争力和市场地位的紧密关系。   正文:   支付能力和支付意愿?究竟应该由谁决定谁?   在从事人力资源咨询工作的这几年时间里,我经常会遇到这样的情况:项目组给客户设计的薪酬与绩效方案在提交给客户之后总是免不了要做很大的调整,否则无法获得客户高管的认可。而这种调整通常又经常出现在两个方面,其一是客户认为项目组提..
查看全文>>阅读(1114) | 杨钢
2012-08-02
本土高明者&高尚者典范:   回顾民营企业,在各自的市场上占据领先地位甚至是将外资击退的企业有如凤毛麟角,个中的典范一个是蒙牛,一个是华为。这两家企业都在各自的行业里占据了绝对领先的市场份额,而如果将这两家企业的成功因素做一个对比分析的话,有三个方面和各自所在行业的外资领先同行具有惊人的相似之处:   1、蒙牛和华为会算小帐更会算大帐:   除了中国市场的高端配方奶粉几乎都被惠氏、雅培等外资品牌垄断外,蒙牛的液态奶事业部、冰激凌事业部员工的平均薪酬水平均高于本土同行,与外资同行(雀巢、联合利华)相近。这也从一个侧面很好的解释了为什么蒙牛能够从创立至今不到十年时间里,从一个名不见经传的小企业以火箭般的速度占据了中国乳制品企业的数一数二位置。在其飞速成长的背后,其高投入高产出的付薪哲学与外资企业们具有惊人的相似之处。而蒙牛也..
查看全文>>阅读(1081) | 杨钢
2012-08-02
您会打工吗?   ——在RD咨询公司工作期间由频繁的、无成效的加班与大量不重要的计划总结与会议想到的   导言:   如果您是公司的管理者,您会权衡轻重缓急吗?您会明辨哪些事情当为,哪些事情不当为吗?您会分辨哪些事情应该先做,哪些事情应该后做吗?您会分辨哪些事情是该做的,哪些事情是不该做的吗?总而言之一句话:您会打工吗?   这个话题非常尖锐,咋一看让人很不舒服甚至会产生反感,因为这刺痛了每一位管理者的神经,也是在挑战每一位管理者不容质疑的权威。   我始终认为,要想成为一个卓有成效的管理者,管理风格只是其次,最基本的就是要掌握正确管理方法和管理技术。然而,反观我们身边的诸多管理者们,却容易犯下一些最基本的错误,如果不及时发现这些错误并努力改正,不但会断送自己的职业生涯,还会伤害到团队的士气与积极性,也会严重阻碍公司目标的实现。..
查看全文>>阅读(1052) | 杨钢
2012-08-02
三.把握轻重缓急:   这话谁都清楚,但很多管理者做不到这一点。在他们眼里,任何事情都是重要又着急的,恨不能把所有的工作都做完,然后等着客户上门。这是完全不可能的!任何事情都有重要性与紧急性排序,市场营销方面的工作是当前的主要工作范围,但市场营销方面的工作又包括很多子项,这些若干个子项里,又能够排出轻重缓急。   在当前经济环境背景下,考虑到当前公司的资源掌握现状、业务现状、咨询业现状、行业经验积累、人员配备、人员素质和能力水平,我认为市场营销方面的各项工作的轻重缓急应该如表二所述:市场营销工作重要性排序   四.在其位谋其政:   总经理应该管公司的总体业务拓展、研究开发,而不应被各种琐碎的小事困扰,例如谁不带胸牌、谁怎么穿衣服等鸡毛蒜皮的小事。这不是总经理应该做的。   部门管理者虽然要担当市场营销的工作,但请不要忘记,他们..
查看全文>>阅读(976) | 杨钢
2012-08-02
前言:   在培训市场竞争愈发激烈的今天,我们应该如何胜出?面对客户越来越高的要求,我们应该如何应对?如何构建我们的竞争力?   带着这些问题,我打算从以下几个方面进行思考。下文所有的观点和立场都基于本人对管理咨询与管理培训行业的个人理解,仅供参考!   一.当前培训市场的竞争特点:   1.进入门槛低,无序竞争:   “两部电话机+一台传真机+三个销售员+企业名录+讲师名录”是目前国内大多数培训公司的运营特点;70%以上的培训公司其实靠的就是贩卖讲师、吃差价来实现盈利。结果是讲师捧红了,然后把培训公司撇开自己跟客户联系。   这种低门槛竞争的结果只能是价格战,或者培训公司聘请经验不足但是收费低的讲师来给客户提供培训。   2.培训公司核心要素缺失导致竞争力缺失:   由于培训公司最核心的资产是讲师/课程,而由于讲师的课酬很高,..
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2012-08-02
三.培训公司未来的运营模式是什么?   实际上这个问题我也可以用另外一种方式来描述:咨询公司未来的运营模式是什么?   管理咨询和管理培训以前是各走各的道,谁也不管谁。可现在这种分界线已经越来越模糊了。原因很简单:   1.培训公司有大量的客户资源,而这些培训客户会部分转化为管理咨询客户;   2.管理咨询公司的咨询顾问具备持续性课件开发以及解决实际问题的能力;   3.管理咨询公司的研究成果可以转化为培训教材和案例;   4.只讲课不研发、不深入企业做调研并解决问题的讲师,迟早会透支干净。   基于以上四点判断,培训公司未来的运营模式肯定要变成半咨询、或者至少具备一定规模的咨询团队,只有这样,管理咨询和管理培训才会形成良性互动。从这四个方面进行推断,未来的培训公司很可能会出现三种运营模式:   1.混业模式,即培训+咨询的双业..
查看全文>>阅读(1117) | 杨钢
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