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余世维:华人管理教育第一人 官方博客

个人信息
余世维
余世维
华人管理教育第一人
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博主简介
讲师介绍:   1948年8月31日(阴历七月二十七日)生于上海,祖籍湖北孝感,血型为A型。华人最权威、最资深的实战型培训专家之一;演说家的风采,战略家的气度,学者型的才华;寓观念于谈笑间,蕴哲理于诙谐中。   一年演讲时间在300场次以上..
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博文正文
2007-06-07
负责执行的领导人究竟该作些什么?如何才能避免事必躬亲,却仍对企业经营的细节了如指掌?以下所列的七大重要行为,构成了奠定执行能力不可或缺的第一块基石。   1了解你的企业和员工   领导人必须时时以企业为念。在执行成效不彰的企业中,领导人往往与日常运作的真实   情况脱节。虽然有人呈送大量的信息,却都经过筛选--由直属部下提供的数据,当然难脱各人的理解、能力以及业务重点的局限,至于幕僚也是各凭自身观点汇集资料。这些领导人并未实际参与行动,对业务不够投入,因此无法掌握组织全貌,与员工之间也难免产生隔阂。   领导者必须学会全心全力地体验自己的企业。必须亲自参与企业运营当中,绝不能采取一种若即若离的态度;必须深入了解公司的真实情况和员工心理,并通过这种方式有效建立作为一个领导者应有的权威性;可以经常问一些尖锐的问题--高素质的下属喜欢..
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2007-06-07
想一下,公司领导每年要参加多少没有结果的会议?要制定多少没有被执行的计划?计划没有落地,该怪谁呢?是员工不得力?市场环境太艰难?还是其他部门配合得不好?作为一个部门负责人对此都抱怨过,但惟独没有指责过自己。一个领导不能只热中于制定所谓的“远景目标”,而把实现目标的任务交给他人。做为一个管理者,要善于跟进,要学会做执行型领导,而要成为执行型领导,就必须对领导的角色定位观念进行变革。   1领导必须具备执行力   “执行力”是否到位既反映了企业的整体素质,也反映出领导的角色定位。领导的角色不仅仅是制定策略和下达命令,更重要的是领导必须具备执行力。如果某一领导认为从事管理工作不需要执行力,所谓执行就是下达命令后由下属去实施的话,那么说明这个领导角色定位有问题。企业执行力的培养不能只停留在领导知识和技能层面上,更应着重于领导角色..
查看全文>>阅读(846) | 余世维
2007-06-07
1对“执行”的期望过高   当“执行”成为过热名词的时候,领导们仿佛从茫茫管理误区中了找到了希望的曙光,以为绩效不断下降的趋势和工作运作的效率迟滞的现象必然会随着“执行”的到来迎刃而解。其实,大家都知道,任何一种理论都不可能解决所有问题,更何况于“执行”这两个文字。   2片面理解“执行”   有些领导只是表面化地理解了执行,并没有告诉员工们执行的意义和价值,更没有告诉员工如何执行,执行到什么程度,执行只强调结果。当结果没有实现预期目标,就指责下属们执行不到位,而不去分析客观事实,也不对过程进行跟踪和监督,各种原因造成了管理者与执行者之间信息脱节。   3仍然保持原来的管理方式   在高度重视“执行”的今天,有些领导仍然习惯于坐在办公室发号施令,即使到现场也不深入调研,走过场,看表面,习惯性思维主宰了他们的工作行为。..
查看全文>>阅读(886) | 余世维
2007-06-07
简言之,领导人必须经营好三项核心流程,同时以全心全力投入其中。   3建立执行构架,营造出执行的文化与流程   有执行力的领导人会建立起一个执行的架构,营造出有利于执行的文化与流程,奖励并擢升能迅速完成工作的员工。至于领导人对此一架构的参与,则表现在任务的分派与后续追   踪上。也就是说,领导人必须确定员工真的了解事情的先后顺序为何,要做到这点,领导人必须对公司有透彻的了解,并且能提出犀刊的问题。通常,善于执行的领导人甚至无须告知员工该做什么;他只需提出问题,让员工去思索自己该做些什么。通过这样的方式来指导员工,领导人不但能传授自身的经验,还能教育员工跳出过去习惯的思考方式。在这种领导风格下,不但不会压抑人才,反而可以协助他们拓展本身的领导长才。   案例   无论是杰克•韦尔奇领导下的GE、山姆•华顿(..
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2007-06-07
许多企业领导人都会认为,居高位音不必操心实际经营间的细节事务。在这种观点下,当领导可说是相当愉快的:你高高站在山顶,思索策略性问题,并且以种种美好愿景来激励下属,至于一些麻烦的事就交由管理者去处理。这种想法自然会激起大家“有为者亦若是”的心理,毕竟谁不希望能尽享所有的乐趣与光荣,又不必弄脏自己的双手?   相反地,如今“经理人”几乎已经成为受人轻视的称呼,又有谁乐于在鸡尾酒会上告诉   别人:“我的目标是当个经理”?这样的思考方式实属偏差,而且造成重大的损害。唯有当领导人的心思与灵魂和公司融为一体时,这家公司才会具有执行力。虽然做大方向的思考、应付投资人及政治人物等,都是领导工作的一部分,但领导工作却不仅止于此。领导人必须亲自深入地投身企业之中。要执行成功,必须对企业的营运、人员与环境有完整的了解;唯有领导人所在的位置才能达到这..
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2007-06-07
在GE,人们建立起了QMI(快速市场信息,主要是用于检测计划实施进度和让企业各部门分享其他部门的信息的工具。)、Work-out(群策群力,是GE内注重变革、去除官僚、解决跨部门和跨地区问题的工具。)和6Sigma(六西格玛,GE的重要管理语言,从客户的需求出发、提升生产力、提高产品质量、降低成本的工具。)等一些非常高效的执行工具。这些执行工具在GE的企业执行文化建立的过程中和解决跨部门、跨地区和跨事业部的问题时起到了至关重要的作用。   一个企业如果能够建立起这样的执行工具就可以让它的员工按统一的方式来处理工作中出现的问题,就可以做到用统一的语言来进行沟通,而不至于“你讲你的,我做我的”。   7塑造执行文化   国内的企业有个非常有意思的现象,当一个企业出现问题的时候,人们往往喜欢从企业文化上找问题,但是又发现即使找到了问题..
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2007-06-07
要建立起一个健全的组织执行力,必须要包含有以下的内容:企业组织的执行框架、企业的执行流程、执行团队和企业的执行语言(执行工具)等等。   1构建执行框架   企业管理模式与企业领导人的品质和企业发展历程息息相关,好的管理体制在权力结构   上有一个合理、恰当的设计,并能激发出蕴涵在企业领导人和员工身上的企业家能力。高度集权的管理模式能够使管理者扁平化沟通,但也容易使管理者之间责任不清、权利不明;民主性较强的管理模式,能够较好地发挥员工的主动性、创造性和积极性,但管理的约束力较弱,企业管理者应根据企业的实际情况、当地整体经济发展水平、员工素质及所从事的产业等采取相应的管理模式。但不论何种管理模式,企业领导人必须努力营造管理执行的有效氛围,形成执行框架。GE前总裁杰克·韦尔奇曾有一个比喻:“企业的组织就像是一幢房子,当一个组织变大时..
查看全文>>阅读(730) | 余世维
2007-06-07
当前,一提到执行问题,指责的对象很容易就指向中基层部门。笔者认为,这种态度实在有失偏颇。因为执行是一套系统化的流程,它包括对方法和目标的缜密讨论、质疑、坚持不懈地跟进以及责任的具体落实。而其中对方法和目标的缜密讨论以及决策的制订等,都主要是在企业领导者或高层管理者的控制之下进行的。所以我们在剖析执行问题之根源时,固然要批评执行者,但也应对领导者或高层管理者的管理哲学及行为作出检讨,由此方能全面系统地找到治本之策。这需要我们对一些与执行力紧密相关、平素似是而非的问题作出冷静的思考。   1“想”和“干”哪个更重要   现实中有人主张“摸着石头过河”、“干了再说”、“不对再改”,也有人主张“三思而行”,因为“方向往往大于努力”。应该说这两种观点都有一定的道理。因为想与干这两者本身就是一对紧密联系、互为促动的统一体。要想成就事业,既要..
查看全文>>阅读(847) | 余世维
2007-06-07
③与员工共同成长   保证公司员工长期有效地为企业的发展服务,在员工自我发展的同时企业也获得发展,这是企业人力资源管理的目标,也是企业文化建设的价值所在。它需要企业参与员工职业生涯规划的指导与管理,把员工的职业发展纳入企业管理的范畴,与员工建立融洽的“心理契约”。心理契约是个人有所奉献与组织有所获取之间,以及组织针对个人期望而有所提供的   一种配合。即企业清楚每个员工的发展期望并予以满足,员工也为企业的发展做出全力奉献,因为他们相信企业能实现他们的希望。企业的成功来自于能够提供富有竞争力的职业生涯发展给员工,让员工成功的同时也就是企业的成功,企业与员工之间结成战略伙伴式的双赢关系。这也契合了“未来企业竞争将是人力资源竞争”的共识。
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2007-06-07
美国财星顾问集团的总裁史蒂文·布朗在总结了自己的经验和教训的基础上,十分精辟地指出了忘却利润的重要性是企业管理者常犯的八种管理错误之一。企业的每一位管理者都应该竭力防止利润的下跌。管理者只有不断地提醒职员注意他的个人活动与公司的因果关系,才能确保利润不致下降。   案例:佳能公司重新定位,利润为先   当你经过佳能公司总部时,你可能又认为回到了20世纪80年代后期日本一派繁荣的年代。你会发现大厅里总是挤满了一拨又一拨。同时,与其他日本公司不同的是,佳能公司的员工对未来充满了信心。而这一切得益于公司CEO御手洗强有力的改革措施。   从图表中我们可以看到从97到99年,它的利润始终在下滑,新的CEO御手洗任职后对佳能公司进行重新定位,以为利润为先,也就是除了对市场份额和指标重视以外,更加重视了税后净利润。于是从99年到2001年,..
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