·培训前沿 ·公开课 ·讲师 ·文章 ·课纲 ·光盘 ·资料返回博客首页
关闭报名表预约申请表单
邀请赵智平讲座
请如实填写您的联系信息。(橙色边框必须填写)
公司名称:
联 系 人:
电话手机: ( 固话请在区号后加"-",例如:010-87712379 )
费用预算:
姓  别: 男   女
其他需求:

赵智平:台湾实战生产管理专家 官方博客

个人信息
赵智平
赵智平
台湾实战生产管理专家
  • 博客关注:8266
  • 发布文章:13
  • 举办开课:1
  • 内训课纲:33
博主简介
讲师介绍:   台湾圣约翰科技大学机械工程科系毕业,工程硕士   台湾品管学会:品管技术师(CQT)   中国生产力中心,第二届企业全面质量保证(TQA)顾问师培训结业   经历(10年生产管理实战,2年生产运营效率软件研发,10年生产运营..
订阅
更多
博文正文
2012-12-14
前些日子和一位供应ERP的朋友在一起讨论,除了ERP,还有那些管理技术、方法可以真正落实企业“赚钱”的目标。   BSC(平衡计分卡)的策略地图可以帮助我们理清这一思绪,这里以制造业OEM供应商的情境来架构在现在及未来都赚钱的策略地图并检视四个构面的因果关系。   一、财务构面:   任何企业在财务构面的目标,不外乎两个指标:   1.增加营业收入   2.增加利润(积极目标,无限空间)或降低成本(消极目标,空间有限)   二、顾客构面:   顾客对OEM供应商的期待,基本上可以从Q、D、C三个方向来确定:   Q(Quality):   品质必须达到SPEC要求,且要求稳定的交运品质。   D(Delivery):   订单前置期要短,以减少顾客自身的产成品库存风险,当然,交期必须准确。   C(Cost):   产品单价不一..
查看全文>>阅读(915) | 赵智平
2012-12-14
工人在“系统中”工作,管理阶层在“系统上”运作。   ----Deming   对在流程中工作的员工打考绩有-项非自觉的假设,即所有的绩效是由个人的特殊因素所造成的,而系统内并没有变异,没有影响所有人绩效表现的共同原因或制约。   事实下,员工只能在所设定的环境下,执行所交付的工作,他们表现的绩效无法超出在特定环境下的水平。多余的干涉是成本增加的主要原因,人们把时间浪费在编造理由和解释上。   考核员工是否正确的执行任务及考核员工是否具有完成工作的胜任能力,远比对员工进行绩效考核重要!   例如:我们对张三进行绩效考核   当张三绩效向上时,管理者会想到应该给予员工适当的激励,以让员工在未来会有更好的绩效表现,基于这样的想法管理者决定给予员工口头激励,拍拍张三肩膀说:「干得好」。熟料,才给予口头激励不久,张三的绩效莫名的比以往还..
查看全文>>阅读(781) | 赵智平
2012-12-14
这可能吗?是的,至少自2000年起,这个流程已存在了10年!不仅不需要排程,却能百分之百准时交货且能缩短制造周期、降低库存。先看SDBR视频以获得初步的概念:  对依单制造(MTO)的环境,在完成SDBR系统的架构后,由业务/销售人员根据车间的负荷(计划负荷PLANNEDLOAD)及瓶颈单位时间有效产出(T/CU)自行决定接受哪一张订单,即不超出负荷又能赚取最大利润的订单,完成生产负荷的订单审查并决定‘投料时间’。  有了‘投料时间’,可以以MRP系统计算所需的原物料进行采购。  重点是,因为‘计划负荷’的机制限制了一段时间内在车间流动的订单量,我们只要:1.依投料时间投料,2.车间依缓冲状态的大小自行决定生产顺序,不需要排程,我们的订单就能准时交货,即使原物料延迟交货1~2天,也不需要有排程的动作,只要将迟交的原物料投入产线,..
查看全文>>阅读(902) | 赵智平
2012-12-14
在巴特勒金属制品厂个案研究中,接任的总经理正在考虑生产组织结构,评估如何解决“不同需求争夺相同的设备及人力资源”的困境及公司面临市场紧缩的问题。   历史背景与问题   JIT的基础   1990.2~1991.3划分六个FocusedFactory   1991年初:研判是年轻经理经验不足,不能胜任   1991.3合并其中三个工厂成为一个…但设备合并问题仍然存在   1991.5总经理辞职…   两个最大的瓶颈:700及800吨冲压机   1991.11新任总经理上任   对这个问题,TOC解决方案是可行的解决方案之一:   销售决策(销售预算时)   以T/CU决定产品组合(参见视频)   以(D、Q、C)竞争力增加产出(营业额及获利力)   接单时:以PlannedLoad限制瓶颈的订单数量(参见视频)   剥削受限产能..
查看全文>>阅读(964) | 赵智平
2012-12-14
当同一订单必须依赖同一资源以不同的顺序进行不同的操作时,可以归类成两种不同情况。  但在讨论这些情况在之前,让我们先澄清此一资源的属性,如果此一资源是拥有足够保护产能的非限制资源(non-CCR),则SDBR忽略它不予以讨论,因为非限制资源被定义为在整个时间缓冲期间内会有足够的时间做完要求它做的事。如果SDBR能适用于这种特殊情况,则我们可以推定在此种情况下对NCCR的管理是没问题的!  因此,我们讨论的重点在于对同一产品执行多重作业的CCR。  第一种情况是产品拥有平行制造流程,它的分枝部份或都要用到相同的设备。参见图1的“A”型工厂,某产品的三个平行路径的组件都要用到设备M1进行特定的操作。  另一个情况是在一直线的制造流程依照顺序进入CCR以逐次进行不同的加工作业,参见图2。这种情况下通常被称为“回流”或“再回制”。  通..
查看全文>>阅读(1053) | 赵智平
2012-12-14
冲突云;蒸发云;TP;TOCThinkingProcess;纠正措施;制度缺陷;时间管理;中尉冲突云;流程所有人;流程;六层次的抗拒;沟通;说服   这是一个”减少救火”案例_   经理人对系统绩效有巨大的影响,需要投入时间和精力进行改善。所以应该剥削经理人的时间,让经理人做出应有的贡献,而站在剥削经理人时间对面的是浪费时间。   一种普遍浪费时间及中断经理人作业的情形就是救火,制度有缺陷,下属向你求救。所以为了不再次浪费你的时间,你要减少救火,防止再发!此时可以运用中尉冲突云来定位”制度的缺陷”并加以修补。   中尉冲突云的使用步骤如下:   识别问题的形态   描述问题   建立冲突云   逻辑检查并更新   揭露假设   以双赢建构解决方案   沟通解决方案   步骤一识别问题的形态   某人想要做让组织成功所必须做的事,..
查看全文>>阅读(846) | 赵智平
2012-12-14
排程的目的是为了决定订单的生产顺序,我们也使用”排程达成率”作为贯彻生产排程意志的关键绩效指标(KPI),同时亦作为”准时交货率”(OTD)的领先指标,即如果”排程达成率”的达成率很高则可以有高的”准时交货率”!   但是在日常的工件环境中,出现异常,是否需要”经常”重新排程?因为生产系统中的复杂性与不确定性?先问几个问题:你所在的公司,负责作生产计划(排程)的有几个人?他们能准时下班?需要经常/总是加班吗?   如果作生产计划(排程)及跟进生产进度(或跟单)的只有一个人而且:   1.上午一上班着手处理前一天的生产日报,判断生产进度是否有异常者并对异常者采取行动:了解是否已采取行动,何时可以完工。如果在采取措施后仍不能及时交货,将讯息及时转达业务人员,由业务人员立即和客户协商可行的应变方案,做到管理就是管理异常(没有异常就不需..
查看全文>>阅读(1983) | 赵智平
2012-12-14
TOC;BSC;策略;限制理论;约束理论;TOC8讲;聚焦五步骤;持久化竞争策略;市场管理;销售管理;财务管理;运营管理;项目管理;供应链管理;配销;员工管理  所谓以TOC方式经营你的公司,就是以TOC聚焦五步骤来聚焦造成组织赚钱的制约因素,定位解决方案并持续改进绩效以持久化竞争策略,而此一解决方案是我们主动建构而且顾客期待乐于接受无法拒绝的方案,拍手叫好的方案,但我们的竞争对手无法也不会提供的方案。  限制理论(TOC,TheoryOfConstraints),别名”聚焦五步骤”  1.识别瓶颈  2.剥削瓶颈  3.非瓶颈全力配合瓶颈  4.提升瓶颈  5.如果瓶颈被打破回到步聚一,不要让惰性成为瓶颈  那么什么是瓶颈呢?我们可以这样理解,瓶颈是限制我们产出的事物,包括实体限制和政策(方向)、典范(思想)的限制。  那我们..
查看全文>>阅读(1055) | 赵智平
2012-12-14
干预漏斗实验第一种错误第二种错误合格管理者   不当的干预   如果系统在稳定状态下,管理者最好不要横加干预,否则促使现状更加恶劣。   第一种错误:(把对的当成错的)   把源自共同原因的变异,误认为源自特殊原因,而作出反应。   过度调整:把每一个偏离目标的值当作制程中特特原因处理的做法。   第二种错误:(把错的当成对的)   把源自特殊原因的变异,误认为源自共同原因,而没有作出反应。   戴明博士的漏斗实验似乎在告诫管理者,什么是该做的,什么是合格管理者不该做的,如果做了不该做的会引起什么样的后果。   所需材料   漏斗一个。   容易通过漏斗的弹珠一个。   规则1:   将漏斗瞄准目标点,保此这种状态。   规则2:   根据每次弹珠落下的静止位置,与目标点的差距,将漏斗由现有位置移动,以弥补前次偏误。例如:弹珠停..
查看全文>>阅读(1241) | 赵智平
2012-12-14
前些日子,以Excel设计的啤酒游戏的模板,和家中的小朋友一起玩啤酒游戏,透过游戏共享天伦之乐。在此分享游戏的结果:以小朋友的思维第一次玩啤酒游戏,当然”牛鞭效应”再现,但,另一方面,我以这个游戏的每日需求依TOC的存货解决方案TOCR来”玩”游戏,首先补货周期不变,接着改变补货周期由原先的四周(间隔三周)改为二周(间隔一周),发现整个供应链相当的稳定,不见”牛鞭效应”,达到去除存货风险与不失赚钱机会的TOCR解决方案目标。   游戏的规则和彼德.圣吉在《第五项修练》的情境一样在促销下啤酒的销量增加,销量由原来的每周4箱增至每周7~9箱,具体的需求由EXCEL产生当周的乱数决定(使用宏,按一个按钮就可以产生当周销售量)。   小朋友似乎没有兴趣听规则,脑中只记下一个原则,就是赚钱与不失去赚钱的机会,当然游戏过程要指导小朋友在EX..
查看全文>>阅读(1323) | 赵智平
关于我们 | 联系方式 | 付款方式 | 合作加盟 | 常见问题 | 服务声明 | 网站地图 | 站内动态
E-mail:webmaster#71xuexi.com 京ICP备11018740号 京公网安备110105008933
Copyright © 2000 71xuexi Corporation, All Rights Reserved